欧洲职业足球俱乐部的场馆经营策略与江苏苏宁足球俱乐部场馆的经营策略对比研究

□李小环（北京体育大学北京100084）

欧洲职业足球俱乐部的场馆经营策略与江苏苏宁足球俱乐部场馆的经营策略对比研究

□李小环（北京体育大学北京100084）

自2010年广州恒大以1亿元人民币收购广州医药足球俱乐部开始，中国足球职业联赛开始进入一个新的纪元，广州恒大六年的时间里先拿下了中甲冠军，而后势如破竹地造就中超五连冠，期间三年两夺亚冠的表现更是奠定了其亚洲顶级豪门的地位。大量的资本涌入，引发了中超联赛日益加剧的军备竞赛。在联赛一片繁荣的大背景之下，中超各俱乐部的场馆运营却受限于体制与产权问题，在商业价值开发、基础服务设施建设、投融资途径等方面陷入困境，对比欧洲职业足球俱乐部的场馆运营方面而言，国内俱乐部对于场馆的运营效益与之相去甚远，很大程度上造成了场馆资源的浪费。本文将欧洲职业足球俱乐部的场馆经营策略与江苏苏宁足球俱乐部的场馆经营策略进行对比研究，并对后者的经营策略提出改进建议。

欧洲职业足球俱乐部江苏苏宁足球俱乐部经营策略对比

1、江苏苏宁足球俱乐部与欧洲职业足球俱乐部营收状况对比

1.1、江苏苏宁足球俱乐部营收状况

苏宁接手之前的俱乐部受限于控股方的国有企业性质，赛季投入力度处于中超中游水平。2015年10月28日，体奥动力（北京）体育传播有限公司以80亿元人民币签下中超联赛5年的转播权。相较于世界其他地区联赛而言，中超已经处于领先地位。2013-2014年赛季球队历史首次打入亚冠联赛，但受困于板凳深度，无法适应三线作战的压力，球队战绩不佳：亚冠未能小组出线；中超赛季排名第13，堪堪保级；足协杯打入四强。受此影响，俱乐部票房收入仅为1600余万元人民币，占全年总收入的25%。虽然票房受战绩影响颇大，但依然在赛季总收入中占据重要部分。

1.2、欧洲职业足球俱乐部经营状况

2009-2010赛季，欧洲职业足球市场适度增长，一流俱乐部创收110亿欧元，参加欧洲五大联赛的80%的俱乐部获得了500万欧元以上的收入。排名前20的俱乐部赛季收入总和突破40亿欧元。2009-2010赛季排名前20俱乐部收入情况，总收入由门票收入，转播收入和其他收入三个部分构成。

欧洲职业足球俱乐部能取得如此丰厚的收益，体育场馆的作用功不可没。门票收入占总收入比例最高的为苏格兰，达到48%。实力最强、赛事质量最高、运营管理最成熟的欧洲五大联赛，其门票收入也占到总收入的21%，说明与体育场馆密切相关的门票收入已是俱乐部稳定的主要收入来源之一。

1.3、江苏苏宁足球俱乐部与欧洲职业足球俱乐部营收差异对比

欧洲职业足球俱乐部运作成熟，职业联赛体系发达，商业化程度更高。因而其可以获得可观收入。反观江苏苏宁足球俱乐部所参加的中超联赛，尚处于职业联赛的初级阶段，组织运行与市场开发方面相较欧洲职业联赛仍有较大差距。而江苏苏宁足球俱乐部于2015年年末刚刚对俱乐部完成股权收购，俱乐部尚不能扭亏转盈。

2、欧洲职业足球俱乐部场馆的运营管理与南京奥体中心运营对比

2.1、欧洲职业足球俱乐部场馆运营

（1）功能设计。

欧洲许多国家的体育场馆老旧，大多建于50年以前，这些场馆规模大、结构简单、功能单一，设计之初多数只考虑满足观赛需求，未考虑商业化发展的需要。

近年来，欧洲各国新建了大批现代化体育场馆，有一些是为了举办国际大型赛事，如世界杯和欧洲冠军杯等，按照赛事要求而建。这些场馆结构复杂、设施齐备、功能多样。

（2）融资途径。

体育场馆的建设需要大量资金，私人或者俱乐部建设私有场馆所需资金通常要通过融资来筹措，来源包括股票、债务和一些特殊协议。股本融资是通过发行股票（IPO上市或发行新股）来实现。债务融资采取银行贷款或发行债券的形式。如尤文图斯队新体育场建设的半数资金都来自于两份银行抵押贷款合同。证券化是当前的趋势，俱乐部提前出售其未来收入，为场馆发展筹集资金。债券化的典型做法有出售冠名权、球衣赞助、餐饮设施，贵宾席，以及近期赛季门票销售等。斯多克城队的新体育场在1997年开放之前，其冠名权就被出售给了金融服务公司Britannia。

（3）运营管理方式。

欧洲大多数顶级俱乐部拥有自己的私有场馆。他们与欧洲其他俱乐部之间在收入上差异巨大，即使是顶级俱乐部之间，由场馆相关服务带来的收入数目及所占比例也有很大差异。这种差异与场馆运营管理模式有较大关系。从欧洲联赛2009-2010赛季排名前20的俱乐部收入及所有权来看，12个俱乐部拥有自己的私有场馆，场馆由球队自主运营管理；另外8个俱乐部使用7个公有场馆，场馆委托给球队运营管理。

2.2、南京奥体中心与欧洲职业足球俱乐部场馆运营管理差异

南京奥体中心作为中国比较有代表性的超大型体育场馆之一，其功能设计以及配套设施等硬件方面与欧洲一流体育场馆无二甚至更佳。但从商业开发，赛事服务，综合利用率等方面来讲与欧洲相比还是有比较大的差距。造成这种现象的原因是由于南京奥体中心与江苏苏宁足球俱乐部之间仅仅是租用关系。南京奥体中心是政府所有，俱乐部除正式比赛和训练外无权参与场馆的运营。这样松散的关系使得俱乐部在场馆运营管理方面心有余而力不能，反过来讲也使得场馆在商业开发上的僵化，很大程度上造成了场馆资源的一种浪费。

3、江苏苏宁俱乐部场馆运营的改进意见

3.1、运营管理模式改进

现有条件下，将部分经营权转移给俱乐部是相对合理的选择。政府或是原有的运营方南京奥体中心经营有限公司可以在俱乐部接收运营权的初期对于俱乐部的经营进行一定的指导或是提供部分资金支持，但是要逐渐将主导权交给俱乐部，而不能一直占据经营中的主导权。同时，在签订和同时，需要以平等的身份进行合同的签订，兼顾国家与全民健身的需求以及俱乐部的权益，在侵权时要及时给予俱乐部一定的补偿，从而保证俱乐部的积极性。

现有的南京奥体中心经营管理公司在经营权移交之后也应该继续存在，对于奥体中心内其他场馆进行管理。借鉴亚特兰大奥运会后的场馆管理经验，俱乐部接管体育场的模式也可以作为一种试点，在其基础上总结经验与教训，而后逐步将奥体中心内其他的体育场馆也进行所有权和经营权的分离，将经营权移交给私人企业或者相关俱乐部，形成由南京奥体中心经营管理有限公司负责奥体中心内各个场馆经营权合同的签订以及一些场馆外设施的维护、由各经营方负责场馆的的具体经营与维护的局面。

3.2、功能设计改造

（1）南京奥体中心临近建邺区区政府，并且南京市市政府也要迁到其附近，可以借助此独特的资源，开放一部分场馆作为区政府、市政府开会、举办大型活动的场所。同时，配备宾馆和饭店，宾馆中预留一些专用房间，供政府接待外宾使用，酒店可以和场馆配套使用，客人在住宿的同时，可以进入场馆进行休闲健身。

（2）南京奥体中心处于河西新区，河西中央商务区是华东地区第二大中央商务区。南京奥体中心附近有多家国际性公司，可以设立专门场所供其举办年会和庆功宴等。还可以为其提供地点供部分公司作为仓库，用来储存商品，并可以提供商业交流的会议场所。

（3）南京奥体中心作为江苏苏宁队的主场，每年举办多场中超赛事，同时每年承办多场演唱会以及各项比赛，可以建立专门的博物馆，专门介绍中超比赛的历年情况，以及各届队员的详细情况，为学校提供学生课外实践课堂，为市民提供普及体育知识的基地，形成全民体育的新局面；同时也可以举办关于演唱会的展览，介绍不同明星的演唱会情况，组织签售活动，吸引各路粉丝，与明星见面互动。

3.3、融资途径

对国外职业体育俱乐部发展的实证研究表明，在俱乐部发展阶段应根据自身特点和市场偏好，选择适宜的融资结构。对于江苏苏宁俱乐部来说，应该借鉴国外职业俱乐部的融资经验，拓宽融资渠道。

（1）股本融资。

①俱乐部原始股东的增资

可以通过江苏苏宁俱乐部的董事会提出增资报告，各股东按增资方案对俱乐部追加投资，满足俱乐部所需资金。

②股份改造融资

职业体育俱乐部可以通过股份制改造获得更多投资者投资，解决融资问题。

（2）债务投资。

①商业银行贷款

如尤文图斯队新体育场建设的半数资金都来自于两份银行抵押贷款合同。江苏苏宁俱乐部可以借鉴其经验，将其拥有可供抵押的财产进行银行申请贷款。阿森纳2006年发行了首次公开上市债券，由资产担保，向银行再贷款用于建设新酋长体育场。苏宁俱乐部也可以上市债券，向银行进行贷款。

②股东信用贷款

目前苏宁已经是较大的企业，信用等级高，可以尝试通过股东的信用担保获得银行的贷款。有利于资金的整合，提高资金使用效率，减轻股东的财务压力，股东只有在俱乐部无法偿还债务时，才以担保人的身份代俱乐部偿还债务。

（3）债券化。

江苏苏宁俱乐部可以通过出售冠名权、球衣赞助、餐饮设施，贵宾席，以及近期赛季门票销售等，来增加自己的资金来源。如斯多克城队的新体育场在1997年开放之前，其冠名权就被出售给了金融服务公司Britannia。同时由于是体育俱乐部的原因，苏宁俱乐部也要要利用赛事转播权的商业价值。

同时可以运用ABS“资产支持证券化”融资模式，以目标项目所拥有的资产为基础，以该项目资产的未来预期收益为保证，在市场上发行高级债券来筹集资金。拓宽苏宁俱乐部融资渠道。

（4）公众参与。

公众参与为场馆建设提供资金的形式多样，包括政府、地方自治团体、公共机构等的许可和授权，税务减免等。苏宁俱乐部要努力处理好与政府，其他组织的关系，在政策上得到支持。使政府可以通过供应低价土地、建设配套设施、更新临近公共设施的方式来资助场馆建设。

（5）推广BOT。

BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施。这里，对于苏宁体育场馆的建设，可以借鉴运用政府的力量推动设施建设的方法。

4、总结

在目前国内体育产业融合发展和体育市场化改革的大背景之下，加快职业足球俱乐部与体育场馆的资源整合是必由之路[5]。而体育场馆作为职业足球俱乐部的基本要素，在俱乐部的生存与发展的过程中扮演着举足轻重的角色。江苏苏宁足球俱乐部与南京奥体中心单一的租用关系却是目前国内的通行做法。这与我国职业联赛处于职业联赛发展初期，各俱乐部频繁迁徙转让有关。但随着中国足协于2015年颁布“禁止俱乐部跨省转让”禁令，俱乐部将实现属地化。这样一来也为俱乐部落地生根造就契机，于是，当俱乐部拥有了长期的固定场馆，将场馆的运营开发纳入俱乐部经营策略一部分自然是水到渠成。拥有这些先决条件之后，再结合欧洲俱乐部的先进经验对我国俱乐部现有场馆运营策略进行改进。

[1]王治君,陈元欣,张臣义.欧洲职业足球俱乐部场馆建设、运营现状与发展趋势分析[J].成都体育学院学报,2012,12.

[2]黄明.中、欧职业足球俱乐部管理体制的比较研究[D].武汉体育学院,2009.

[3]张中启.中国职业足球俱乐部资产证券化融资模式研究[D].广西大学,2015.

[4]刘烨.大中型体育场馆运营管理研究[D].武汉体育学院,2014.

[5]刘璇.中国大型体育场馆运营管理效益及对策的研究[D].北京体育大学,2010.