探讨“营财一体化”背景下供电企业的电费风险管理

尚 晶

国网白银供电公司

探讨“营财一体化”背景下供电企业的电费风险管理

尚 晶

国网白银供电公司

电费业务是供电企业的主营业务，电费业务的核算和管理一直是电力企业内部管理的重点。伴随着“营财一体化”管理模式的变迁，财务管理从业务末端向业务前端延伸，各种各样的矛盾和困难又逐步突显，如业务人员角色转换，对前端业务缺乏控制意识；管理流程急需再造和优化；内部控制机制需要完善；内部监督、考核机制不健全等。鉴于此，本文主要分析“营财一体化”背景下供电企业的电费风险管理。

营财一体化；供电企业；电费风险

1 “营财一体化”建设的必要性

“营财一体化”建设是“三集五大”体系巩固及提升的需要。2015年是黑龙江省电力有限公司推进“三集五大”体系扎根落地的一年，推进营财一体化建设是其中的一项重要工作任务。该项工作有利于促进业财协同融合，强化公司电价电费全过程、精益化管理，确保电价和电费信息真实、准确，进一步提高电价电费管控能力，构建集中、统一、精益、高效的电费集约化管理体系。

“营财一体化”建设是公司依法理财、规范经营的需要。按照绥化公司内部管理职责，财务部门负责电费收入总账管理，营销部门负责电费收入明细账管理。但目前，营销专业尚未建立与财务管理要求相匹配的账务核算体系，无法实现营销账簿记录与会计凭证、总账和明细账之间的对应关系，因此亟需在营销系统中建设符合会计制度要求的明细账务核算体系，统一总账和明细账核算规则，规避经营风险。

2 营财一体化电费业务风险管理的具体内容

2.1 加强各个部门协作

营财一体化就是把营销、财务工作内容有机的联系起来，方法是通过信息化技术将财务管理部分融入营销手段。两个部分的工作性质不同，因此需要有效的沟通联系。定期举办电费风险管理和内部控管理会议，探讨“营财一体化”工作总结大会等都可以完善管理的手段和方式，使得业务经营和财务管理协调一致。各个机构的系统作战还需要做好函证工作。

函证工作包括两个方面。首先是营销部门管理全市供电所和市区居民的定期常规函证。其次，财务部门管理不定期重点用户函证，还要定期的指导和抽查营销部门的函证工作内容。

流程介绍：

(1)定期普通函证：营销部门主要负责函证，而财务部门主要是定期的检查。(2)不定期的重点函证：这部分内容需要两个部门协同。其中，营销部门主要提供用户详细清单，使每一项基本信息都是准确无误的。如果有一些用户并没有回函时进行沟通联系。如果函证的结果出现出入，营销部门要后续跟进。而财务部门的主要工作是定期检查营销部门的电费信息内容，填写相关单据信息，形成完善的线上记录。

2.2 完善定期风险评估系统

首先是建立风险管理机构和内控工作小组，对电费业务的内控工作进行统一管理。其次是梳理并细分营财一体化下电费业务的重点流程。电费业务按照不同的性质划分为电费发行、电费实收、应收管理及对账管理等主要内容，经过梳理把它细分为电费核算、电费解款、报表编报、电费发行、电费收缴等重点流程和风险关键点。最后是对电费业务进行定期的自我风评。按照上一个环节细分出来的模块、主要流程以及关键点分别进行风险评估，并据此形成营财一体化电费业务的风评报告。

2.3 建立健全风险分级管理和内部控制管理相关机制

营财电费业务通过自我评估能够依据风险关键点的差异性对危险和风险进行划定。风险内容集中体现在电费收取、资金管理、电费明细、电费发行和应收管理、没有落实账单情况、后续服务、报表设计等。公司内控部门要结合实际情况对各个步骤的管理风险实现评估和确认，一旦发现风险的存在就需要立即着手制定解决计划，将所有的相关资料进行整合设计成风险管理的指导文件。各个环节的风险点是不同的，每一个风险点应该根据各自的风险水平实现划分：风险比较大的部分需要对全部环节都设计控制措施并并且实时跟踪；风险一般的部分主要取决于上级负责单位的需要和态度。立足本部门实际来进行调整和制定。除此之外，内控部门应该结合风险测评的结果来决定风控手段的具体选取，进一步优化营财一体化电费业务的内部控制。

2.4 完善人才培养和培训的相关内容

营财一体化业务的基本要求就是将营销和财务两项管理业务有机的结合起来，这就需要工作人员除了自身业务技能之外，还要进一步了解信息化技术和其他业务知识。在这个问题上的具体解决措施有三个方面：一是培训跨专业的综合业务；二是进行跨部门的轮岗；三是对员工进行内控文化意识的培养，进而使跨专业的培训与人才培养机制得到有效推进，储备大量的全面业务人才，从人力资源的角度保障营财一体化的有序进行。

2.5 建立健全协同监督工作机制

首先是针对内控的执行问题建立责任制，使每一个工作人员的权责得到明确。通过岗位责任制和考核来保障内控制度的执行，在每一个部门和专业内将内控责任进行分解和落实；另外把内控的执行效果作为年度的部门考核以及全员考核的重要指标。其次是明确绩效评价指标和具体工作目标。具体的绩效评价指标可以分为核算的同质、营财数据的一致以及标准流程的执行等几个大项，并通过对上述指标的考核与评价才保障营销和财务对自身状况进行改进。最后就是通过协同监督制度的建立，使部门之间实现工作中互相的协同与监督。企业内部检查的重点要放在内控的执行情况上去，保障关键环节和流程可以得到有效的控制。

总之，企业的电费账务部分主要负责单位有两个，一个是营销部门，另一个是财务部门。营财一体化系统目的在于营销信息和财务信息的交融，实现自动集成和电子化交互的工作。使电费管理更加的科学高效。避免了潜在的资金安全风险以及经营管理风险。本文对电企在营财一体化系统前提下怎样完善电费风险管理深入研究。

[1]费韫婷，汪延德，陶风霞.供电企业“营财一体化”环境下全过程风险管理实践[J].经营管理者，2015，19：69.

[2]高晶.“营财一体化”建设研究与实践[J].中国电力企业管理，2016，10：52-55.

[3]车丽萍.县级供电企业电费抄核收风险分析及其防范对策研究[D].华北电力大学，2014.

[4]张梦媛.营财一体化背景下企业内部控制评价体系建立的必要性研究[J].现代营销(下旬刊)，2016，10：60.