我国民营企业绩效管理浅议

□文/刘　博　邹双泽

（大连财经学院　辽宁·大连）

我国民营企业绩效管理浅议

□文/刘博邹双泽

（大连财经学院辽宁·大连）

［提要］ 民营企业是社会主义市场经济的重要组成部分，也是推动国民经济快速发展的重要力量。民营企业受其自身条件和成长环境的影响，其管理有着鲜明的特征。本文通过分析我国民营企业绩效管理的特点，对民营企业绩效管理现状及原因进行分析，并就其绩效管理提出参考意见。

民营企业；绩效管理；特点；对策

原标题：浅析我国民营企业绩效管理的特点及发展对策

收录日期：2016年7月5日

20世纪80年代在中国改革开放浪潮的推动下，在党中央“学习和引进西方先进管理经验和技术”的号召下，绩效管理思想和方法在我国各类型企业中被推广应用，为提高和改进企业绩效做出了重要的贡献。30多年来，我国企业的管理思想也由单纯的绩效考核向系统化的绩效管理转变，这是管理思想的一大进步，也说明了我国企业管理精细化、科学化的进程。在管理标靶化的今天，绩效管理需要以企业目标为中心，发展战略为导向，结合实际选取恰当的管理方式才能奏效。而民企不同于国企，是追求利润最大化、自负盈亏的组织形式，它自身的特点决定了其绩效管理更需要以科学的、审慎的态度对待。

一、我国民营企业绩效管理的特征

绩效管理是企业为了实现发展目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价及绩效反馈的循环管理过程，其目的是通过持续改进个人和组织绩效最终实现组织目标。我国的民企经过20多年的改革和发展，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要组成部分，是国民经济中最为活跃的经济增长点，但受其自身因素的影响其绩效管理还存在诸多问题，有着鲜明的特征。

（一）过于重视绩效。重视绩效是我国各类型企业的共同特征，只是在民企表现得更为突出，这是由民企的性质决定的。民企的每一分收入都是靠绩效得来，因此民企绩效至上也就不足为奇。这具体表现在：第一，绩效决定薪酬。在民企，老板绝对不会用自己的钱养活绩效低下的员工，所以无论企业规模大小，员工的基本工资也就是固定收入占比较小，大部分靠绩效工资和奖金补足，这虽然可以对员工产生激励作用，但是过分看重绩效甚至以绩效决定薪酬难免使员工产生被“压榨”感，而强大的压力不仅会损害员工的身心健康，甚至导致员工为了达到目的而不择手段的做法；第二，绩效考核过频。民企为了保持高绩效而加强考核是普遍现象。大部分民企有月度、季度和年度考核，个别企业甚至有周考核。为了加强激励效果，有的企业在工作区最显眼的位置配上员工的照片进行评比，企业员工和外来人员一进入工作区就能看到，这种通过自尊强压提升绩效的做法似乎很有道理，却忽略了员工的心理压力和感受，长期如此，非但激励效果减弱，还可能导致员工出现逆反的想法和行为。

（二）绩效考核不公大量存在。大部分民企还实行家族式管理，企业中的亲派人员是考核不公的主要因素，加之管理经验匮乏，企业所有者即是经营者，决策和执行没有明显界限，这都造成了民企绩效考核不公的种种问题，使员工产生打工心理，将民企作跳板，难以形成对企业的忠诚。据统计，我国民营企业的平均寿命只有2.9年。北京中关村“电子一条街”5，000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4％的企业已烟消云散，生存期超过8年的企业仅占总数的3％左右。当然，民企的短命是由多种原因造成的，绝不是因为一个考核不公就英年早逝，但是考核不公恐怕是所有民企不可回避的问题，它加速了经营不善企业的破产。

（三）绩效管理作用发挥受限。绩效管理的作用有大有小，既是企业战略的保障、企业文化的体现，又可以形成激励、促进组织与个人的发展，为决策提供依据。民企为了在艰难的环境中求生存普遍注重短期利润，忽视长期战略，由于资金是其运营的“瓶颈”问题，每一分钱都要花在收益最大、见效最快的投资上，绩效管理就只发挥了与薪酬密切挂钩的奖惩作用，目的虽然还是为了改进绩效，但这种做法本身就忽视了促进员工能力提升、促进组织和个人发展的作用，对于决策的参考性也就大打折扣。

二、我国民营企业绩效管理现状

（一）人才观念淡薄。这不是说民营企业家不重视人才，相反在科技飞速发展的今天，他们比任何类型的企业都迫切地需要高素质人才，这将决定民企的生存与发展。但现实条件下，民企普遍面临着严重的人才危机和信任危机，原因主要是企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念。他们认为，员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而如果干得不好或不认同他们的管理随时可以走人，他们可以以更低的成本招到顶替者。这种错误的人才观念使民企更看重的是人力成本的控制，而非稳定人才的培养，绩效管理对组织和个人发展的促进作用无形中被忽略，加之任人唯亲的用人方式，使优秀人才很难真正融入民企，打工心态、短视行为、缺乏文化传承、人员流动频繁便成为民企用人的普遍状况，而民企苛刻的绩效考核更加速了企业的人才流失，不利于企业的长久发展。

（二）绩效管理缺乏系统性和科学性。民企虽然有船小好掉头、负担轻等特点，但是其生存环境和成长历程普遍比国企艰难。如融资难问题、标准不一问题，这些在一定程度上造成了民企的短视行为，加上资金有限、管理经验匮乏，很多民企未能建立起科学的绩效管理体系，而有些建立起来的由于缺乏系统性、科学性，效果还是不佳。究其原因，其绩效管理并不是以长期战略为导向，而是以短期利润为指针。为了高利润而考核，将绩效管理与绩效考核混为一谈，结果形成了重考核、轻开发，重奖惩、轻激励的做法。员工参与率虽高，但积极性不高，考核要么过于重视，要么流于形式，使员工对绩效考核产生排斥、反感的心理，他们普遍认为用绩效进行奖惩、决定薪资只是企业用以控制员工或降低工资的一种手段，而非为了提高工作能力与改进绩效。另外，很多企业在制定考核指标时，没有深入分析和研究企业发展的实情，照搬照抄现有的指标库、指标模板，或直接将成功企业的指标体系挪为己有，结果考核指标脱离实际，过于随意，缺乏针对性，激励效果减弱，增大了考核误差。

（三）缺乏有效的沟通反馈机制。民企家族式的管理使“纠错”机制缺失，而其绩效行为的短视化、考核目的的奖惩化都使得民企更看重绩效结果而忽视绩效行为，于是绩效沟通多是责备，绩效反馈要么被忽视，要么演变成了谈判。这具体体现在：第一，绩效计划制定缺乏员工的参与，各项问题尚未达成共识就已落实并执行，因此员工对于绩效计划的理解和配合度不高；第二，绩效计划的执行缺乏沟通，问题没有被及时有效地解决，而是积攒到了考核阶段；第三，考核后管理者本应针对问题找下属进行绩效反馈和面谈，帮助下属了解其真实的绩效状况，扬长避短，改进绩效，但是多数民企老板却以“没有时间”为由忽视这一环节，直接通过奖惩给员工以警示，而工作方法的改进与提升就全靠个人的悟性和自觉了，因为“民营企业讲究的就是高效，如果你是低效那就得走人”。至于绩效改进，只有在出现重大损失、事故、责任的情况下才能引起足够的重视。管理者的目光短浅促成了员工的打工心理，企业的短视行为使企业沦为员工的跳板，人才流失率高也就不足为奇了。

三、改善我国民营企业绩效管理的建议

（一）正确认识绩效管理。这不是说民企重视绩效不正确，而是要明确绩效管理的目的和作用，以战略为导向合理选择绩效管理方式，考核方式和结果应用也应为绩效管理目标服务，而非绩效至上。民企受条件限制、环境影响，不同发展阶段有不同的管理重点，但生存是其第一要义，因此中小规模的民企以考核控制绩效的情况短期内不大可能改变，但大型民企基本的生存问题既已解决，考虑的该是如何持续稳定地发展壮大，这就要向管理要效益，以战略为导向的长效机制应该是绩效管理的重点。例如，企业与其频繁地招募新员工应对人才流失，不如从员工能力的培养与开发入手，培养稳定的、优秀的员工队伍以确保战略的有效实施，以评估式的考核作为明确培训需求、制定培训策略的依据，以发展式的考核作为解决问题、提高士气和凝聚力的方法，全面改进绩效。总之，企业管理者应该明白绩效管理应该是帮助企业打造高效人才团队的工具，不该成为让员工既怕又恨，破坏企业凝聚力的戒尺。

（二）建立科学完善的绩效管理体系。绩效管理是民企做好人力资源管理工作的重要环节，是企业决策的重要依据，建立科学完善的绩效管理体系，将有利于提高企业员工的工作激情、积极性和主动性，有利于增强企业的凝聚力和创造力。具体做法体现在：第一，明确考核目标和标准。考核目标是依据企业战略设定并最终分配给员工个人，考核目标准确且具体可以使员工明确自身的责任，提升主观上的参与性。考核标准是依据考核目标设计的，如果考核目标明确，但考核标准不准确，会误导工作，影响员工的参与热情，甚至使员工产生逆反心理；第二，合理设置考核指标。民企必须根据自身的条件、特点和战略合理设置考核指标，不可照搬照抄其他成功企业，不能因为要业绩而盲目地将考核指标设置过高，如果员工怎样努力都不能完成就会对员工的身心造成巨大的压力，适得其反；第三，绩效考核不易过频。民企往往为了追求和保持高绩效而频繁考核，这会加大员工的心理负担，使他们的精神始终处于高度紧张的状态，不利于员工积极性和创造力的发挥。很多时候员工只是被动地、机械式地工作，过度的高压可能使员工出现不择手段、甚至偏激的行为，这点我们在很多企业新闻中见到过；第四，考核公平比绩效更重要。由于大多民企还是实行家族式管理，这就不可避免地在考核中会出现不公平的现象和问题。不公平感是员工对绩效考核产生抗拒、丧失斗志、对企业失去信心的重要因素，是民企应特别关注的问题。以严格的规章制度规范全体员工的行为，赢得员工的信任，才能激发群体的战斗力，营造良好的竞争环境。

（三）加强沟通，重视反馈。绩效管理是一项长期性、系统性的工作，其中绩效沟通和绩效反馈是确保绩效考核结果得到有效运用的关键环节。民企的管理者应明确绩效沟通是为了改进绩效而不是为了奖惩，是贯穿始终而不只在发现问题后，是为了解决问题而不是人身攻击；绩效反馈是帮助被考核者了解其真实绩效情况、查找原因、明确改进点及方法的重要环节，不可省略或忽视。绩效沟通和绩效反馈虽然繁琐但不可回避，且需要一定的技巧来提升效果。民企老板多被企业的各方面事情所累，不愿把更多的时间和精力浪费在这些细节上，而低廉的人工成本使他们认为可以以高薪招到高绩效的人，这种短视行为极其不利于民企的生存和发展，可谓是自掘墙角，坚决不可取。

四、结语

绩效管理对于民营企业的发展至关重要，如同一把双刃剑，是用它披荆斩棘，全面扫除前进道路上的障碍？还是用它划清老板与打工者之间的界限，成为监工手中的利器？主要看对绩效管理的理解和管理方式的选择。新形势下，有国家政策的支持，民营企业数量不断增加、规模不断扩大，中小型民营企业以重考核提绩效的做法或许短时间内不会有太大的改变，但是大型民营企业一定要有战略导向意识，根据企业的发展目标和战略合理设计绩效管理体系，才是民营企业持续获得核心竞争力，长期稳定发展之道。

主要参考文献：

［1］廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向［J］.管理学报，2013.6.

［2］朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究——以SX公司为例［D］.山东大学，2012.

［3］段艳玲.市场导向对我国企业绩效的影响机制研究［A］.第六届（2011）中国管理学年会论文提要集，2011.

［4］唐蕾蕾.我国民营快递企业发展存在的问题和对策［J］.新乡学院学报（社会科学版），2010.6.

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