独立学院人力资源规划体系构建

□文/韩慧芳　谷　宇

（长江大学文理学院　湖北·荆州）

独立学院人力资源规划体系构建

□文/韩慧芳谷宇

（长江大学文理学院湖北·荆州）

［提要］ 当前我国独立学院正处于“转设”与转型期，柔性战略可提升学院应对变化的能力。构建基于战略柔性的人力资源规划体系是学院在动态环境中生存与发展的关键。这就要求对独立学院进行SWOT分析，明确学院的发展战略和目标，并作出人力资源战略选择，在此基础上，在建立扁平化的组织机构，实施柔性化管理，评估未来导向的人力资源，建立虚拟人才信息储备库，建立关键人才评估识别与挽留风险机制等方面构建出能在动态环境中为学院提供人力资源保证的人力资源规划体系。

人力资源规划；独立学院；战略柔性

原标题：构建独立学院人力资源规划体系研究——基于战略柔性视角

收录日期：2016年6月21日

一、引言

我国高等教育正进入“互联网+教育”时代，这种新经济形态改变着高等教育的角色定位和发展模式。同时，随着我国高等教育大众化的推进，民众对优质高等教育资源显现出强烈需求，独立学院逐步由规模扩张性转入以质量提升为核心的内涵式发展。2015年，中国工程院院士李京文表示，中国教育正在迈向4.0时代。

2008年，教育部颁布《独立学院设置与管理办法》，督促全国独立学院在条件具备、双方同意的情况下，在5年内转变为独立的民办院校。正式实施后，独立学院逐步解除和母体院校的合作关系。以湖北省为例，拥有独立学院31所，截至2015年更名专设为民办高校共11所。为何转设迟缓，独立学院人力资源问题一直是潜在困扰独立学院发展的关键障碍性因素。同时，独立学院正处于转型（学术型向应用技术型）深化期，学院的人力资源管理也面临着极大的挑战。人力资源规划作为人力资源管理的基础性工作，是学院战略与人力资源管理之间的承接口，更显得重要。学院要想实现持续健康地发展，必须有充足的人力资源作保障。战略柔性能够提升学院应对变化的能力，这就要求独立学院构建基于战略柔性的人力资源规划体系，事先做好科学、合理的人力资源规划工作。

二、独立学院构建人力资源规划体系的必要性

独立学院的发展与进步是学院战略与环境不断地相互作用和协同演进的结果。现今的学院环境发生了重大变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为其重要特征。在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为独立学院赢得竞争和可持续发展的重要因素。而作为学院战略与人力资源管理之间的承接口的人力资源规划需提升自身的适应性势必要进行重构。构建基于战略柔性的人力资源规划体系是学院竞争制胜的决定性一步，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。独立学院人力资源规划是根据独立学院的目标发展战略、办学特色、培养方案及学院内外部的环境，来预测环境变化对学院未来发展目标任务的要求。在完成目标任务和满足要求的过程中，分析学院在未来教学、科研、管理中对人力资源供给与需求的状况，从而制定相应的政策与保障措施，以确保学院能拥有一定质量和必要数量的人力资源，并使学院与教职工的长期利益保持一致并得到发展（黄英，2011）。战略性人力资源规划影响着高校人力资源规划的理念和模式，有效的人力资源规划已是影响高校发展与工作绩效的积极因素。独立学院构建人力资源规划体系的必要性，具体体现在以下两个方面：

（一）转制及转型背景下提升学院应变能力所需。独立学院的内外环境发生着重大的变化，如国家有关教育政策的变化、市场人力资源供求的变化、投资方与投资资金的不稳定性、招生政策的变化、学生生源的变化、教职工流动率、人才培养方案的变化等。在这急剧变动的环境里，战略柔性成为学院可持续发展的重要因素。如何增加学院战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。表现卓越的企业总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。

（二）充分发挥独立学院的第一资源——人力资源的作用。国外学者研究认为：人力资源在任何组织中都是最有价值的资源。学院通过人力资源规划，可以认清学校人力资源现状，及时采取措施，改变学校人力资源分配不平衡的状况，使学院内部人与事的配置更加合理化，真正实现人尽其才、才尽其用。在充分发挥人力资源的基础上并建设一支结构合理、数量充足的教师队伍，拥有高学历、高职称、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍。

三、独立学院面临转设及转型下的人力资源战略选择研究

（一）独立学院发展战略研究。《教育部关于“十一五”期间普通高等学校设置工作的意见》（教发［2006］17号）明确规定：独立学院视需要和条件，按普通高等学校的设置程序，逐步转设为独立建制的民办普通高等学校。国务院于2014年颁布了《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》，其中提到本科职业教育要分类推进，建立高等学校分类体系，实现分类管理，形成定位清晰、科学合理的职业教育层次结构。今后独立学院转型的基本走向是：通过试点推动、示范引领等方式，引导一批普通本科学校转型发展为应用技术型高等学校。新形势下，“转型”成为我国独立学院发展的战略主题，“转设”则是独立学院规范办学的重要导向。在对自身学院SWOT分析后，学院领导者应明确学院发展战略，并建立学院包括办学类型、办学层次、办学特色、人才培养、发展目标等方面的适合自身发展的学院柔性战略体系，柔性的战略系统能使学院更适应复杂的环境变化。人力资源战略是学院实现发展战略目标的保证，所以人力资源战略需要与学院总体的发展战略形成互动匹配的关系。寻求学院人力资源战略与学院战略的柔性匹配，使人力资源战略及相应实践与学院内外部环境形成柔性的互动。

（二）独立学院人力资源战略的选择。哈佛商学院安德鲁斯教授提出的制定企业战略的过程模型WOT分析模型，为独立学院人力资源战略的选择提供了理论依据。SO策略：发挥组织优势，利用机会；WO策略：充分利用机会，克服劣势；ST策略：利用组织优势，解决或避免威胁因素；WT策略：减少内部弱点，回避外部威胁。对独立学院人力资源规划现状和问题进行研究，明确人力资源规划失效的原因，结合对独立学院进行内部条件和外部环境的分析，借用人力资源战略的SWOT分析模型，即可做出与学院柔性战略相匹配的人力资源战略选择。

四、构建基于战略柔性的人力资源规划体系

（一）建立扁平化的组织机构，实施柔性化管理。独立学院的师资构成中，除了投资方派遣的少量管理人员和母体高校派遣的少量骨干教师及管理人员外，其余则有直接聘用的应届高校毕业生、有工作经验的教师及管理人员（包括部分离、退休人员）、其他高校的兼职教师（包括举办方提供的共享师资）等。所占比例最大的应届高校毕业生均是年轻教师，其思想活跃，有较强的自主性、创造性、竞争意识及创新意识等个性特征，这就要求高校建立一种“以人为本”、激励性、创造性和主动性较强的组织机构。而扁平化组织结构强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权，可达到组织灵活、敏捷、富有柔性、创造性的效果。教师的专业科研能力、教学水平、工作质量和管理效率等直接关系着学院的整体水平和竞争实力。柔性化管理提倡管理模式的扁平化，精简管理中不必要的中间环节，以成员为中心，让每个成员获得独立处理问题的能力，激励并发挥每个成员的创造性、主动性，提供人尽其才的环境管理机制。

（二）评估未来导向的人力资源。未来导向不仅包括既定战略中预定目标的实现所必需的要素，而且能够具备适应未来学院发展战略实施的潜质。可提高学院战略柔性的科学化的人力资源评估，要求对学院人力资源进行未来导向评估，具体包括未来导向的岗位评估和未来导向的人员评估。具体体现在：未来导向的岗位评估是对学院教学、科研、教辅、管理岗位进行分析，明确哪些岗位对学院的未来发展是重要的，分层分级编制出较为详细的岗位说明书，为未来岗位出现空缺做到能岗匹配提供依据；未来导向的人员评估是对人员进行绩效评估，目的是了解哪些人员具备处理未来问题的潜力以及在学院发展处于拐点时具有较强的环境适应性，这就要求评估时不仅评估过去与当下的业绩，还需评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断出被评估者对未来的适应能力。

（三）建立虚拟人才信息储备库。学院在跨越式发展阶段，要重视人才建设，实施人才强校战略，就必须要做好人才的储备。人才储备是人才强校战略的持久性任务，只有精准前瞻性地储备一批“双师型”教师以及各类有丰富经验的教学、科研、教辅、管理人员，才能为学院跨越式发展提供坚强的人才保证和智力支持。建立虚拟人才信息储备库：首先，学院需要应用信息化技术，设计和完善一套满足学院发展战略的开发系统；其次，学院除了对现有人才做好信息的储备工作外，还需要储备游离于学院外部并适合学院未来导向的人才，主要包括：应聘人员中由于种种原因未被学院吸纳的优秀人才，学院产生较高的遗憾值；有丰富经验的学科带头人；竞争对手的关键人才。有效的虚拟储存还需要不断地进行评估和更新，否则人才储存就会失效；最后，学院可通过“校企合作”，共同建立健全人才储备长效机制，有目的地培养、储备应用型的高素质、技能型人才，提高组织战略柔性的同时，做到因需而储、为用而储、储用结合。

（四）建立关键人才评估识别与挽留风险机制。学院在转设及转型下，首先要意识到留住关键人才对学院发展的重要性。由于目前大部分学院缺乏系统的关键人才评估机制，对关键人才的识别与评估主要依赖于学院高层领导的主观评估。基于这种主观评价标准，草率地作出人员专业与否的评价，并根据这些评价标准制定出有失偏颇的人员挽留措施，而这也是造成关键人员流失的重要原因之一。

故依据关键人才识别评估机制、科学化的人才标准，在对学院人力资源进行评估的基础上，识别出具有潜力的关键人才，并分析其流动性潜力以及给学院造成的损失。再对其存在价值和挽留成本进行合理的估价，如果关键人才的存在价值大于挽留成本，应借助关键人才挽留风险机制从短期和长期两个层面采取人才流失的预控对策。

主要参考文献：

［1］Kat s uhi ko S，HittMA.Strategicflexibility：or ganizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions［J］.Academy of Management Executive，2004.18.

［2］黄湘泳.Y ZC公司人力资源规划研究［D］.北京：北京交通大学，2010.

［3］栾兰，王续琨，常东旭.独立学院的现状分析和发展战略构想——基于波特竞争优势理论模型的思考［J］.教育科学，2010.1.

长江大学文理学院（院级课题：201501）

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