物流外包关系中的横向协调

李贵春

（天津师范大学　管理学院，天津　300387）



物流外包关系中的横向协调

李贵春

（天津师范大学管理学院，天津300387）

研究了两个不同组织间的协调活动，分析的对象为物流外包关系及其跨组织协调需求。讨论了运用包括非正式协调、正式的跨组织团体以及综合角色等不同横向协调机制形式的可能性。得出的主要结论是通过实行上述横向协调机制来发展横向组织能力并且积极的把它推荐给客户可以成为物流服务提供商的一种潜在的竞争优势。

物流外包；横向协调；内部组织关系

1　引言

现今，制造企业越来越集中于发展核心业务，而把其他的一些业务如物流运作外包给第三方。随着这些战略的应用，企业之间合作的需求也相应增加。这种发展带来了一个关于组织如何合作、跨组织运作如何协调的新研究领域。近几年，跨组织协调研究取得了许多重要进展，但基本上都以信息系统、价格、库存等作为协调研究的出发点。本文主要借鉴组织设计理论方法，该方法是基于某种组织机制，特别是在一个公司当中被使用的机制，将其应用到促进两个不同组织相互协调的过程中，以此分析物流外包关系以及它的跨组织协调需求。目的在于评价不同的协调机制如何应用到促进这种关系的协调当中。

尽管组织理论学家已经粗略对组织内的功能协调进行了研究，但是在运作层面上的跨组织协调实践的组织理论却较少受到关注。然而，跨组织关系使合作者之间大量的协调活动成为必须，他们必须在没有结构的帮助以及在没有传统层次中可用系统的条件下完成这些协调活动。

近几年已经有了针对第三方物流和物流外包关系的粗略研究。研究者最为关注的两个外包研究主题为：外包设计的原因及好处；对外包关系中合作者的选择。本文研究的重点是物流外包中物流服务提供商和其客户之间的跨组织协调。有观点说这种关系能成功的关键因素是两个公司结合力量并像一个公司一样拥有组织运行的能力。本文分析协调需求和一些能够促进不同组织资源利用的重要的组织协调机制。由于其他的传统机制与本文的研究内容不相关，所以本文只选择了横向协调机制为研究对象。

2　物流外包关系中的协调需求

亨利·明茨伯格说过：“每一个有组织的人类活动……都会引起两个基本的对立的需求：将劳动力分成不同的任务和协调这些任务来完成活动。”这些需求的层次依赖于特定任务及环境的特点。由于机制的花费及收益不同，所以协调机制必须以协调需求为基础进行选择。为了选择有效的协调机制，首先必须搞清楚在不同情况下是什么引起了协调需求。

2.1协调需求动因

决策环境创造了对更加有效的协调机制的需求。一般来说，产出的多样性（产品、服务、市场）、具有强依存关系的不同的（专业的）投入资源数量、不可预期的变化速度、目标的难度等因素导致需求的复杂性和不确定性。

物流过程产出的多样性与拥有不同服务需求的不同顾客细分数量有关系。与服务提供商交流这些服务需求并从顾客对服务提供商和购买商的需求的协调中得到反馈。

物流过程的管理需要大量的资源和活动，这些资源和活动按物流外包关系的各方被加以划分。当这些活动需要在物流过程中被联合，在这个过程中分散的缓冲区被降到最小，对有效协调的需求非常明显。

不可预期的变化速度和目标的难度与顾客的高需求水平是相关的，例如较短的运送时间和对额外要求的处理。基本上，目标的难度创造了高协调需求，这种难度存在于没有闲散资源作为缓冲区运用的可能性下满足高服务需求的情况中。物流过程中典型的闲散资源是超储物资、剩余能力、早于规定提前期的时间以及对额外时间或其他特殊（和昂贵）的措施的利用。

总而言之，协调需求依赖于在一个复杂和不确定的环境下将专业的能力和资源进行整合的要求。对产出需求（如服务水平）和有序子任务相互依存的需求越高，协调任务就越紧迫。在物流外包关系中协调任务更加具有挑战性，因为两个不同的组织都牵涉到跨边界价值链过程。

2.2协调需求内容

物流过程中的协调过程可以被分为两类：管理日常的运作活动和促进过程。它的典型之处体现在对运作过程的执行中出现一些情况，雇员必须在不浪费时间询问他们的管理者的条件下进行仔细考虑并现场做出决定。在这种情况下，两个组织之间的雇员自发的直接交流是做出快速决定的有效方法。另一方面，对过程和能力的改进需要更多的预计划和正式的协调。形成一个团队，这个团队中的成员来自两个组织，并且这些成员非常精通将要被改进的程序，这是一种使程序得到改进的可行方法。

文化的差异性和两个组织互相缺乏信任的可能性带来了跨越企业边界协调任务独有的特点。尤其是向新关系过渡中非常常见，在这个时期双方通常并不非常了解对方，两个公司的分工也没有完全明确。在这个时期，消除这些关系问题对达成更好的协调具有促进作用。而使用一些特定的组织设计因素也可减少公司之间差异性的消极影响。

3　物流外包关系中的横向协调

3.1可选的协调机制

并行的业务在缺乏协调的情形下，必然导致各种各样的闲置资源，这些资源自动地被用来平衡协调要求。这在组织之间或组织当中的过渡库存或被延长的提前期中表现的特别明显。正因为对闲散资源的保留非常的昂贵，削弱服务又是非常有害的，所以增强协调可以加强合作公司的竞争力。

加尔布雷思曾经提出在一个组织的各个单位之间理解协调需求和机制的框架体系。他指出在一个工作复杂、相互依赖并且不确定的组织中，标准的、垂直导向的协调机制—目标确定、层次、规则和程序等都要通过其他的方法得以补充。因此，一个复杂的组织可能必须通过横向协调程序来补充竖向的综合方法。

垂直导向的协调机制不能在两个分离的公司中运用，因为在这两个公司中没有一个专门的权威人士来执行决策。因此，两个不同组织的商业活动协调依赖于组织关系的姿态。以市场为基础的关系被用于不需要扩展协调的事务。但是，在商业环境下，如高服务需求等活动需要更紧密的协调和组织之间更紧密的联系（如合伙关系），表现为资源的综合应用、个体之间的高交互性和有效的协调活动。假设物流外包对满足顾客服务的高需求的关系和促进双方紧密的关系具有相同的益处，这些关系利益通过应用有效的协调机制可得到最好的实现。

3.2横向协调的涵义

在横向协调中，一个组织采用横向的交流形式，并且连接决策过程。来自不同单位/职能部门的管理者/雇员在他们自己的水平上与来自相同单位/职能部门的同事联系和合作，而这些单位和职能部门会被信息所影响。

横向协调和横向组织能力的主要目的是增加决策能力和对变化环境的快速反应的灵活性。增加横向的下层的交流将带来两个重要的好处：管理时间将被释放给最重要的决策，对当地决策信息的获得将被最大化。这也使组织处理具有多维问题（如顾客细分、合作伙伴、供应商、产品、技能、技术等）决策的能力最大化，更快地做出各种不同的决策。

3.3横向协调的类型

横向协调形式必须与需求的协调数量一致。按照增长的协调数量排序，有三种基本的协调机制：非正式的协调、正式的团体和综合角色。非正式的协调来自参与某个问题人员的自发的交流。这种自愿的行为加速了工作及对顾客和供应商的反应时间。正式团体包括来自不同职能部门的成员，这个团体的形成是为了解决那些需要额外决策能力的问题。综合角色是最复杂的横向协调形式，被用来促进交流和解决两个相互依赖部门的冲突。

3.4物流外包关系中的横向协调机制

两个合作企业的横向协调使用的机制与那些在一个公司中不同职能部门之间使用的机制相似，但是组织的界限造成了某些限制。

非正式协调通过来自两个组织的员工自发交流实现，这些员工通常操作跨边界的物流过程。正式的跨组织团队是由来自两个组织不同层面的员工组成，这些员工可以解决问题和改进目标。综合角色被用来建立跨组织团队和协调他们的工作，这样两个组织之间的合作就可以不再需要涉及层次图的最高点。

在一个物流外包的关系中，所有这三种类型的协调机制都是必要的。在一个组织中在形成诸如此关系的最开始阶段就计划安排这三种类型的协调机制是很有效的。为了更有效的使用不同的机制，理解协调需求和各自机制的特点很有必要。

对日常运作的协调来说，非正式协调是最有效的。一些非正式协调是自然发生的，但是对大多数场合来说，设计和使用组织化的支持体制是很重要的。这将促进和加强自发性交流和运作层面上跨组织界限的协调。最重要的增加非正式协调的支持性组织方式是工人的协同定位、联合培训和其他的社交事件、一致的奖励和测评体系、综合信息和交流体系。

在一个新关系形成的阶段，综合者的任务是共同计划运作过程和实践并且解决紧急冲突，之后他们将在计划和使用下层协作机制时采用更加合作和支持性的角色。这是由于日复一日的协作太耗时，而且综合者的资源只能花费在最重要和最复杂的协作任务上。

因此，综合者本身的角色包含三个重要的协作任务：为非正式协作设计支持机制；建立正式团体和协调以及领导他们的改进工作；与合作公司的综合者交流和共同解决冲突。综合者的角色提醒我们过程的拥有者是在一个以过程为导向的组织中的。一个过程的拥有者必须对设计过程、测评绩效和培训第一线工人负有责任。

因为综合者的资源是有限的，并且只有非正式协作不能有效解决问题和处理改进目的，所以就需要正式的跨组织团队协调更棘手的任务。跨组织团队的协调任务有三种类型：运作信息共享和问题解决、评估过程改进潜力以及实行改进项目。

运作信息共享和问题解决的团队是由主要的运作管理者和来自两个合作企业的工人组成的。他们要举行例行会议，在会议上交换关于过程的日常信息并且处理运作问题。永久的团队是长期用来评估过程、改进需求的。这些团队应该紧紧监控客户的反馈，预测将来的需求，评估物流过程中的改进潜力。特殊的项目团队是用来为需改进的问题设计解决方案的，他们的工作依赖于所需的项目技能。

4　改进跨组织团队效力的因素

正式的跨组织团队的角色在两个合作紧密的公司间的横向协作上具有实质意义。因此，弄清影响这些团队技能的重要因素是很必要的。目前已有许多关于一个组织中的团队运作问题的研究文献，但是关于跨组织团队的经验却很少，下面研究使跨组织团队的工作更有效的若干因素。

横向跨组织团队的效力因素可以被分为三类：团队的任务和目标、组织垂直过程的整合以及统一工作实践。

4.1团队的任务和目标

如果来自两个不同组织的成员不能理解和接受团队的任务和目标，那么这个团队的机能就会陷入被麻痹的危险。因此，一个跨组织团队应该很清楚地表达出它的共同目标，这个目标应该使双方公司都满意。那些建立团队的人应该强调团队工作中的跨组织观点，并且使参与者清楚明确双赢的局面是如何带给双方公司利益的。

一旦团队的共同目标确立下来，团队的效力将通过设立详细的目标改进。简单、可测量的目标可以减少由不同的组织文化引起的交流问题，并且可以加强实现共同目标的执行力。对物流过程改进团队来说，这些措施是与客户服务水平、过程效率及成本典型相关的。

对两个公司的整体过程来说，发展共享措施重要的先决条件是公开的成本信息。通过合理的共享措施改进工作可以对未来成本结构产生积极的影响。

4.2组织垂直过程的整合

第二类影响跨组织团队技能的因素是团队成员与他们自己组织之间的相互作用。这包括成员促成组织实现团队决策的权威性和成员与各自的组织进行的决策交流。充分的信息和权威保证了组织实现团队决策的承诺。在跨组织的背景下，高度的承诺对团队的可靠性是很重要的。团队成员将团队的决策与他们所属的组织进行交流，这样可以将横向过程整合到公司的组织垂直管理过程中。

4.3统一的工作实践

第三类影响团队效力的因素是各种团队的工作实践，这将促进不同个体之间的合作。有能力完成合作的团队必须有解决紧急冲突的实践经验。其中一个重要的因素是要维持一种开放激励的氛围，合理地避免冲突，也不会由于一方的冲动而产生暴力。平息冲突往往是无效的，因为这样会消除寻找所有选择的可能性，而且会把冲突的隐患留存在人们的思想中，由此造成的效果只有降低团队合作的质量。讨价和妥协方法之所以效果不好，是因为集中点从团队合作解决问题转向了类似独立组织的公司从中获取利益。另一方面要注意的问题是公司不同的奖励体制没有激起两个组织成员间的积极竞争。

服务的提供者考虑到开放的成本信息和最后的交易价格政策对于激励氛围营造起到了先决的必然性。服务的提供者认为利用对客户的利益交易可增强这种执行的说服力，由此根据双赢原则分享利益的意愿可得以实现。

为了达到化解矛盾冲突的目的，训练团队成员处理问题和交际的能力可以获得很好的效果。团队中有效的领导权和执行力对于解决冲突矛盾是非常重要的，尤其是当没有达成一致意见时。领导角色是当组织最大程度的出现危机时推举出来的，必须具有最强的技能和广泛的信息能力。

利用清晰的工作方法会削弱两个不同组织表现出来的文化差异。例如，正规的解决问题的方法和团队决策支持体系会帮助促进不同成员间的和谐度。尤其在外包关系的早期阶段，正规的工作方法也许会改进搭档之间的信任关系，这可以利用构建小规模的团队召开经常性的会议来实现。在这种持续的、有规律的会议中，团队成员之间建立起亲和力，这种亲和力可以融合两派不同类型的团队。

对于有内部组织结构的管理团队，在细节上有计划的衔接会议安排和实践有利于改进两个公司之间的沟通交流。正规的周期会议可以促使不同类型的团队衔接性地思考讨论问题，这种例会可有效解决操作性的问题。

5　结论

基于上述讨论，发展两个组织之间物流外包关系横向协调可以得出下面的结论：

由于两个不同组织之间的关系不会产生单一的决策权利，整合角色自然成为重点。这些不同角色的人必须由一个人来负责协调，让他们在相互信任的基础上进行联络。与文化和工作实践相比，一个组织内部的差异简直微不足道。为了消减这些差异，采用各种各样的组织支持结构可以促进相互交流。除此之外，正规工作实践可以拉平不同组织成员的差异。拥有横向组织能力对于未来的服务提供者来说是重要的竞争因素，因此，使用专业的服务者已经成为趋势，对其在物流管理环节上的责任感要求也愈加严格。如果物流服务提供者根据横向协调原则已经联盟了外包服务对象的组织，物流服务提供者就获得了横向组织能力并可以顺利的运用在内部组织关系中。

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Horizontal Coordination in Logistics Outsourcing Relations

Li Guichun
（School of Management， Tianjin Normal University， Tianjin 300387， China）

In this paper，we studied the coordinated activity between two heterogeneous organizations to analyze their logistics outsourcing relationship and demand for cross-organizational coordination，discussed the possibility of different horizontal coordination mechanisms，and at the end，concluded that developing horizontal organizational capacity through implementing the abovementioned horizontal coordination mechanism and actively recommending it to the customers would be a potential advantage of the logistics service providers.

logistics outsourcing； horizontal coordination； international organizational relationship

F252

A

1005-152X（2016）02-0001-04

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.02.001

2015-07-20

天津市哲学社会科学基金重点项目“分散式服务供应链系统的协调机制研究”（TJGL15-006）

李贵春（1964-），男，吉林松源人，博士，教授，研究方向：物流与供应链管理。