华刚矿业铜钴矿项目国际物流管理策略

华刚矿业股份有限公司 / 罗田英

华刚矿业铜钴矿项目国际物流管理策略

华刚矿业股份有限公司 / 罗田英

随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的企业在海外承包工程项目，或者通过企业并购、合资合作、直接投资等形式参与国际矿产资源项目，因此我国跨国物流企业呈现出快速发展态势。本文通过华刚矿业股份有限公司铜钴矿项目国际物流管理运作案例，深入研究和探讨了跨国物流中存在的问题，提出了切实可行的物流管理模式与方法，为推动我国跨国物流的快速发展提供了参考经验。

华刚矿业、跨国物流、物流管理

随着国家 “走出去”战略的实施，越来越多的企业在海外承包工程项目，或者通过企业并购、合资合作、直接投资等形式参与国际矿产资源项目。华刚矿业刚果（金）铜钴矿项目，是中、刚两国政府间“资源换项目”合作的重要项目，由中国中铁、中国电建为主组成的中国企业集团与刚果矿业总公司合资成立的华刚矿业股份有限公司负责实施，项目总投资约67亿美元，属于世界级超大型矿山项目，建成后年产铜25万吨金属量，年产钴5000吨金属量。

由于刚果（金）基础设施条件薄弱，基本没有独立的工业体系，物资严重匮乏，项目建设所有的设备物资基本都需要从中国或第三国进口。而且刚果（金）特殊的地理位置，导致其进口的货物都需从第三国港口转运后经过长距离的陆路运输才能到达，途经三到四个国家，这给项目组织带来很大的成本压力和不确定性。因此，项目设备物资运输的组织与优化显得尤为重要。

以下详细介绍华刚矿业刚果（金）铜钴矿项目国际运输的管理模式，分析项目面临的内、外部环境，详细阐述华刚项目物流管理的思路和方法，以及管理国际工程物流的一些思考。

一、项目设备物资供应的国际运输条件分析

1.项目基本情况

华刚矿业股份有限公司是由以中国中铁为主导的中国企业集团体，与刚果矿业总公司根据“资源换项目模式”，于2008年在刚果民主共和国（简称“刚果（金）”）卢本巴希市共同设立的国际矿业公司。华刚矿业刚果（金）铜钴矿项目2013年4月正式开工，一期工程于2015年11月投产试车，正式达产后年处理矿石量455万吨，年产铜12.5万吨。随着一期顺利投产并运营，二期及水电站项目的筹备也已开始有序推进。

2.项目所处的地理位置及运输条件限制

华刚铜钴矿项目位于刚果（金）东南部加丹加省，科卢韦齐（KOLWEZI）市西南附近，距离科卢韦齐市直线距离约15km，公路里程约25km。

刚果（金）位于非洲中部，现阶段唯一进入大西洋的出海通道是刚果河下游的马塔迪港，而马塔迪港属于内河港，万吨级以上船舶无法进入，只能通过刚果（布）黑角港分驳中转。

通过马塔迪进入刚果（金）的货物也只能到达刚果（金）北部的金沙萨地区，由于刚果（金）基础设施落后，还没建成全国的公路网络，国家南北部公路尚未打通。项目所在地所需货物无法通过海运至马塔迪港进入刚果（金）而到达现场，只能通过海运至第三国港再进行长距离国际陆运的方式进行。

3.运输路线的选择

货物由原产国海运至第三国，经港口装车后再进行非洲陆运的方案，共有四条线路可供选择：（1）以坦桑尼亚达累斯萨拉姆港为中转港路线；（2）以南非德班港为中转港路线；（3）以莫桑比克贝拉港为中转港运输路线；（4）以纳米比亚鲸湾港为中转港运输路线。

通过比较，莫桑比克和纳米比亚两国转运的方案因为港口并不具备大规模物资的操作能力，不适合大量物资集中转运而被排除。南非德班港虽然运距稍长，但是路况相对最佳，车辆平均行驶成本低；德班港口的操作能力最佳，管理规范，装卸机力也可保证货物的装卸能力和效率；南非境内港口运营历史悠久，车队资源储备丰富，可选择余地大，对于大量货物的集中运输有很强的分解能力；车队管理有序，各环节操作规范，人员素质较高。坦桑尼亚海运周期较长，港口装卸效率较低，港内有时会发生卡车出港拥堵的现象，但是运距较短，运费总价较低，适合相对运输期长、替代性较强的建筑材料，这些物资可以混合配箱，并节省部分包装成本。相比之下，项目最终确定了以南非中转为首选、坦桑尼亚辅助的运输方案来进行物流操作。

二、项目物流管理面临的任务及风险分析

华刚铜钴矿属世界级特大型矿山，设计工艺流程复杂，涉及配套设施完整。由于刚果（金）当地的基础条件差，基本没有工业体系，物资匮乏，热带雨林特殊的自然条件等因素，使得建设和开采的难度也同样非常高。就项目一期工程建设而言，项目具有如下特点：

（1）项目工艺复杂，工程子项繁多，运输总量大

如前所述，刚果（金）地处非洲中部，经济落后，没有成体系成规模的工业，基础设施极为薄弱，施工主要材料如钢材、水泥等以及项目所需的所有设备、安装工器具、安装材料等都需要从中国或第三国进口。根据项目设计，本项目建设包括采矿、选矿、尾矿、湿法冶炼等生产主体工程以及辅助设施两大部分，涉及各类工程子项200余项。共包含大型设备150余台套，中小型设备7000余台套。截至项目投产时，总发货量共计20万计费吨以上。

因各类子项所涉及的物资分类广泛，尺寸重量各不相同，货物的仓储、包装、运输需求、报关分类需求各异，要保证各类物资集中、及时、安全地送达项目现场，使物流的组织形式符合沿途所有环节的要求，并且将总体成本控制到最低。这些都是物流管理面临的挑战。

（2）工期紧张，运输周期不足

为缓解项目巨大投资的资金压力和财务风险，项目必须加快建设，尽快投产，早日产生现金流。根据项目初步设计和建设里程碑节点计划的要求和安排，项目自2013年4月份开工建设，2014年12月份选矿系统投产，2015年10月冶炼系统投产，对如此巨大的工程来说在国内至少需要5年以上的建设期。况且是在外部条件极差的非洲刚果（金），运输环节多，运输周期长，影响因素多。这些都加大了物流运输的组织难度。

（3）施工单位多，众多子项所用物资交叉，管理难度大

由于项目子项工程多，涉及的工程承包单位较多，现阶段采矿工程按不同的矿段划分有四家总承包单位，分别是中国中铁和中国电建所属的专业工程局和刚果（金）当地的两家专业开采公司；土建工程、道路工程、尾矿库工程和厂房、设备安装工程各有一家总承包单位，分别来自于中铁和中冶下属的专业工程局。另外，还有电力工程、防腐工程及其它零星工程等子项施工队伍就有20余家。由于工程性质差异、各单位施工组织习惯差异、中刚文化差异等因素，导致项目协调组织事项众多，管理难度巨大。

（4）当地环境差，运输市场混乱，成本控制难度大

由于大量物资需要从国内和第三国进行采购运输，运输环节包括了海运、中转港操作、陆运直至现场，需要过境不同国家，办理各种不同的手续。

海运市场中，集装箱运输相对透明，具有运输资质的船公司规模较大，运输规范，价格也相对透明。但是对于大件货物，由于尺寸和重量的限制无法使用集装箱，只能选择件杂货船进行运输。散货船市场较为复杂，具有营运资质的船东众多，可以租赁的船只型号参差不齐，各条船跑的航线、靠泊港口、经停港序、运费价格并无行业通行的规则及参考价格，全都凭借货主及市场代理之间的协议进行确定。进入陆运环节后，在南非市场具有陆运资质的运输车队有300多家，可以接货的运输代理有100多家。各个代理的资质情况、经验情况参差不齐。海运、陆运各个运输段的运输商选择决定了运输的服务质量，而不同运输阶段之间的串联也直接决定货物的安全性和及时性。加上项目所在地的加丹加省属热带草原气候，每年有6个月的雨季，在雨季时几乎每天都会下几场大雨，对运输车辆行驶安全及货物码放和堆存提出了更高的要求。较为恶劣的当地环境和较差的外部环境也对物流组织提出了巨大挑战。

三、华刚公司物流管理模式和管理方法分析

面对外部环境带来的巨大挑战，为完成项目的总体目标，项目主要从两方面建立工作模式并进行管理。首先，做好管理体系的建设，管理模式决定了物流组织的大原则和方向，正确的方案和计划可以最大限度地避免后续环节中出现问题。其次，项目按照方案和计划的要求对工作流程进行了梳理，对其中的关键环节进行了针对性的布置，着重提出解决办法。

1.建立物流管理体系，规范日常工作流程

（1）建立了独有的合格代理商名录管理制度

面对如此庞大的项目，需要优质的服务满足各专业环节的管理和组织。因此，项目创建了《合格物流代理商名录》制度，将本名录作为竞争平台，既让优秀的物流代理商充分参与，进行良性竞争，又可让项目紧密联系市场，及时获悉市场的变化，更好地做出决策。

在服务范围上，项目将代理收货、仓储、海运订舱、中转港卸货仓储、陆运、办理转关文件等工作交由代理负责完成，并制定了全流程每个环节的监督和评价机制。如此，项目将有限的人员及精力集中在渠道信息的收集和整理、服务的监控和评价、过程的监督及改进方面。项目对代理商制定了详细的服务评价标准和完善的考核制度，对每一批货的每个环节都进行评价，以此促进代理商进行持续的改进，优化服务。截至投产，项目已经连续三年召开了年度的物流代理商评审会，通过不断的总结，项目与物流代理商都得到了不同程度的提升。

（2）建立完整的工作流程和作业指导书

供应商管理体系建立完成后，即划分了工作职责和范围，项目即着手进行内部工作流程的设计和规范。在项目的开始阶段，项目就起草和下发了《国际物流业务作业指导书》、《进出口货物包装规范》、《设备物资关务管理作业指导书》、《包装物回收作业指导书》、《项目承包商设备物资供应管理作业指导书》等共计21部作业指导书，对本项目的物资供应，物流管理等操作步骤逐一进行规范，使得整个物资管理的过程合法合规，操作标准化。

（3）建立完整的沟通机制

物流工作接口多，上游承接着采购环节，有供应商、生产商等，下游承接着物流代理商、报关行、仓库、验收等环节，每日有大量的货物和单据进行交接，这就需要建立高效畅通的沟通机制，保证信息可以准确、及时地发送到具体的执行人。项目每周定期召开协调例会，沟通货物的生产、进度、人员服务，了解需求部门的需求，详细沟通所有货物的状态，在此环节完成对上下游环节的充分沟通，使得各个相关方都了解货物的状态以及下步计划。在协调例会完成后，会组织召开物资发运例会，根据项目协调例会的要求，具体安排下一步的工作方案，制定项目未来一个月的发运计划。发运计划包含每个合同的发运准备、装箱方案、配箱计划、报关要点等所有相关信息。计划在会后正式书面下发，专人监督各方严格遵照执行。

此外，建立了严格的邮件沟通制度，制作了沟通要点主要事项说明表，规定了所有主要事项中的沟通要素、发出方、接收方、发起时间、处理方式，以及相应的业务负责人。在庞大的数据沟通过程中，各信息达到了点对点的及时发送，保证了沟通渠道的顺畅及过程清晰可循、也大大减少了后续过程中责任不清，互相推诿扯皮的发生。

2.重点解决流程中的关键步骤

（1）制定运输方案

运输方案是物流组织的重要工作，也直接决定了运输效率、运输安全、运输成本这三项物流管理的核心内容。华刚公司运输方案的制定是通过下达发运计划表的形式进行的。根据合同的交货时间和特点，安排货物的进仓计划，编制批次号码。在编制号码时，要充分考虑到货物的种类、尺寸、报关形式等因素，决定相应的发运形式。在编制本批次的配箱方案时，要充分研究货物的包装形式、轻重搭配、码放顺序，尽可能地优化集装箱和陆路运输的体积重量比，最大限度地节省运输成本。

（2）加强渠道管理

在物流代理商承运相应批次货物后，如何控制全程运输成本和考核物流代理商的服务质量就成为实际工作当中的重要内容。首先，根据各个阶段的运输特点，逐渐积累市场信息。集装箱航运段主要跑中国至南非港口的船公司有20多家，每家的特点及规律逐一了解，最终选定了3家周班的船公司作为合作对象，这样每周就有3班船可供选择，可以最大程度减少货物在国内仓库的停留时间。后程陆运段，常用的货运代理有接近10家，车队更是达到了20多家，也通过数据和信息的积累不断了解和考核各个车队。

从项目初期的保证运输安全及运输周期为目的，逐渐向稳定和严控运输成本转变，逐渐达到以我为主，主动出击，通过自己的渠道及信息去给货代公司下达命令。目前，项目与市场上主要的船公司和运输车队均有不同层面的沟通，市场的运输资源供给情况及市场运输成本均有直接的信息来源，最大程度地保证了运输计划的可行性及运输经济合理性。

（3）合理包装货物

货物的包装作为货物出口关键的步骤，如果材料不合理、包装不科学，或者包装方式不能适应长途运输，都可能损坏货物，或者不同程度地增加成本，影响建设计划。为此，根据项目的特性，考虑到货物安全、交货成本，结合在德班的操作以及内陆运输的要求，项目下发了 《华刚项目物资进出口货物包装规范》，针对各种形式的货物包装进行了规范，大幅降低了货物在运输途中的损坏率，合适的包装形式又加快了几次倒运的便捷性，节省了陆路运输的成本。一期建设过程中，所有运输的物资共发生实际货物损坏56件，因包装不当发生的实际货物损坏不超过15件，未发生因为货损无法使用或无法修复的情况，极大地保证了物资运输的安全性和稳定性。

（4）加强仓储理货，严控运输资源使用效率

理货作为运输的关键环节，除了要检查包装是否完整，还必须对货物唛头、数量以及各种标识进行认真核对，并根据配舱和货物装船情况进行调整。华刚项目发运物资数量巨大，除少数情况外，周平均发运涉及超过10个合同的货物。这意味着，大量不同合同货物混杂配箱，不同的货物属性，不同包装形式，尺寸重量差别巨大。货物到场周期的紧迫决定了货物不能在仓库长时间停留，必须快速运转。项目在发运初期，便加强对仓库操作的要求和培训，并协助仓库配备了所有可能发生的包装设备和原材料。每批货物到达仓库后，专人对到场货物进行检查及清理，如发现货物包装发生意外损坏，或是因为配箱需要对货物包装进行处理等情况，仓库可立即进行实施，并在1个工作日内完成。

在货物装箱之前，物流公司都会根据项目要求，填制详细的装箱方案，并需经过审核才可以进行操作。科学的配箱方案可以大大提高集装箱使用率，保证货物安全，节省成本。另外，货物到达中转港以后，物流公司都要提交详细的装车方案报送项目进行审核，不达标的将严格进行扣费。

（5）保证单据准确性

除保证实物货物的安全及高效操作外，单据的制作和准确性也限制着货物的进度。对于工程项目而言，其单证缮制极为复杂，不仅需要满足出口国的商检与海关要求，还必须满足进口国相关法规法律要求。同时，单证内容与单货核对都必须准确。除此之外，还需要考虑避税问题，以最大程度地减小项目成本。华刚项目面临的环境更为复杂，在满足上述要求以外，项目还要考虑货物在中转港口办理中转时所需要求，以及在通过4个中转国家时需要的单据。当货物到达刚果边境时，要经过多家政府部门的认证和检查，而这些单据又需要与项目现场的仓储中心入库及付款的结果相关联。为此，项目单独建立了关务工作模块，在北京及刚果都配置了专职人员进行相应单据的操作。每一个环节、每一份单据都有专门的人员进行催办、发送、接收、审核，保证货物在最短的时间内提交到下个环节。

（6）物流风险控制

华刚项目运输跨度大，存在多处不可预知的风险。由于大型采选矿设备多，大部分设备都存在超长、超重、超高、超大的特征，增加了运输的风险。无论哪个环节出现问题，整个链条即陷入停滞，必须马上进行解决。不管是设计物流方案，还是项目实施与组织，或者后续问题的处理，都不能离开物流管理人员。一旦工作人员缺乏经验，或者不按照流程进行工作，都很可能让整个物流运转存在问题与隐患，或者带来较大的经济损失，这种损失是无法弥补的。这就需要相应操作人员具有很高的专业性，平时加强学习，注意专业知识的学习和经验积累。华刚项目一直以来都专注于对人员专业能力及素质的培养，定期组织与物流公司的专业交流会，定期安排去仓库等现场进行实地调研学习，积累各个环节的专业知识。此外，加强轮岗制度，使得环节上的每一个岗位人员都熟悉整个链条的运转，从而更好地为组织服务。

四、华刚项目物流管理模式的总结和思考

今后国内企业海外投资项目和工程承包项目将会越来越多，国际物流需求也将随之增加。华刚矿业刚果（金）铜钴矿项目，作为中国在非洲不发达国家投资的实际案例，将给我国跨国物流发展带来以下几点启示：

1.要对项目设备物资供应组织管理给予高度重视。这不仅需要公司高层给予高度重视，配备强有力的工作团队，国内、国外协同配合来保障供应顺畅，而且在海外项目中，物资供应的成本往往因为物流费用的提高而整体增加。在本项目中，物流成本占物资平均成本的15%以上，如果能够做好物流的成本控制，将对整个项目的整体盈利有很大贡献。

2.项目前期须进行足够详细的市场调研。特别是保障跨国供应所涉及的全部资源的情况，主要包括项目所在地的自然环境、政治环境、法律法规、港口及境内运输条件、主要物资市场价格及供应商情况等；国际物流运输线路的设计、启运港及中转港的港口操作能力、航线中的船舶情况、运输车队情况、船期及运输成本等；项目所需设备物资的国内国际市场行情、潜在供应商的情况等。足够的市场调研是物流组织和方案设计的基础，是一切决策的直接依据，直接决定着物资到场的周期，安全性和经济型。

3.在前期调研的基础上对业务组织进行科学的策划。确保业务流程能高效运作，并从中提炼重要的控制节点，加以研究重点保障。本项目中，在整体管理思路的指导和框架下，着重对具体操作过程中的难点重点布置，使得整个链条运行平稳。在重点位置，例如在达累斯萨拉姆和德班港两个物流主要中转港口，要求物流代理商派驻了专门的物流人员，来重点保障转运的效率；在南非至刚果边境的所有口岸，各个车队均有自己的分支机构协调卡车尽快过境。从重点的工作程序和运输线路上重点的运输风险位置上，都应加强管理，提出针对性的解决方案。

4.完善运输风险管理，制定应急预案。海外项目风险大，容易发生各种突发情况，某一常用运输线路可能临时停滞，这时候就需要立即拿出第二方案。防范货损风险基本在跨国运输中属于常态，需要权衡包装和防护成本与货损概率和可修复成本之间的关系，本项目的基本做法是制定针对项目和不同运输方式的包装标准，降低长途运输可能发生的货损，另外给货物投保海陆全程一切险，以备出现最坏情况。由于国际物流运输周期、船期（特别是发运超规货物的散杂货船）的不确定性，导致供应周期成为海外项目的重要风险点，本项目应对的主要措施是采购计划要有足够的提前量，通用物资要有一定的富余量，从技术设计上减少物资或通用设备的种类，提高通用性等。在风险管理过程中制定应急预案也非常重要，例如改变常规的海陆联运方式为空运、掌握同类项目公司现场的库存情况以便关键时刻进行调剂、周边国家紧急采购等。避免因为物流不稳定因素导致整个项目建设的物资供应出现延期。

5.培养并储备经验丰富的商务人才。海外项目的物资供应中，通常国内方的制造和供应都较为可控，而国际贸易决定了物资是否可以顺利出口并安全运抵现场。海外项目的实践中，通常将所有出口和运输的工作分包给相关公司，项目缺乏主导性的规划和管理，忽略了良好的贸易规划所带来的经济效益。物资出口时，如能加强关税管理和运输管理，往往能节省大量税务成本，大幅提高项目的整体盈利。因此，了解项目背景，具有良好的专业知识，并具有丰富经验的商务管理人员，往往可以将整个贸易链条梳理清晰，提出最合理、最经济的解决办法。

总之，设备物资供应对海外项目至关重要，它直接影响到项目实施的效率，影响到项目的成本控制，最终影响到项目的投资收益。虽然不同项目或不同国家会遇到不同的具体情况，但其核心问题是一致，需运用科学的理论和方法，有针对性地优化管理组织方案，就会取得良好的效果。华刚矿业刚果（金）铜钴矿项目通过一期建设，创建了自行的管理方案，其经验可供同类项目参考。