经营哲学给我的勇气*

奥裕之　著

祝力新　译



经营哲学给我的勇气*

奥裕之著

祝力新译

我是日本体育设施株式会社的奥裕之。非常荣幸能够得到这次机会，谈一谈我的关于企业经营的个人体验。

我从小就是一个害羞内向的孩子，父亲作为第一代创业者，建立了现在的公司，随后继任第二代社长的，则是从员工提拔起来的职业经理人。我作为第三代社长接手公司，如何率领企业进一步发展，是一个始终让我烦恼的大问题。这个烦恼，一方面是激励我奋斗的动力，另一方面却让我只知努力，仿佛一艘毫无方向的海中小舟。

今天，塾长的教诲指引着我，我领悟了何为经营者的正确思想，心中便如同云开雾散般烦恼全消。对于企业经营，我的心中充满了勇气和力量。这就是我的真实经营体验。虽然稻盛哲学博大精深，仍有诸多我未能付诸实践之处，也请大家多指点多关照。

体育设施株式会社，是亡父奥启一1971年创立，公司宗旨是开发出日本国产的聚氨酯塑胶跑道。

目前公司的主要事业内容，包括修建田径场、棒球场基地的“体育设施的设计与施工”、研发体育用品商铺的装修建材和新工艺方法的“技术开发”、此外还有J-League*译者注：全称Japan Professional Football League，即日本职业足球联赛，简称J-League。主办方是公益财团法人日本足球协会(JFA)和公益财团法人日本足球联赛，主管团体是加盟J-League的各俱乐部。该组织从1993年创立之初的10个俱乐部，发展成为2016年遍布日本38个都道府县的总计53个俱乐部。和棒球场草坪等专业施工管理的“运动场馆草坪事业”、作为地域交流中心的城市公园的运营与管理的“公园管理事业”，公司共分为以上4个事业部门。

我公司通过开展上述的事业，为构建居民身心健康的美好社会而做出贡献。

公司主要的客户，按照营业额所占比率多少的顺序，主要包括地方自治团体、私立大学、高中、企业和运动俱乐部等。

我于1956年出生在东京，在我小学三年级的时候，东京举办了奥林匹克世界运动会。父亲的工作，是幼时的我最引以为傲的。我从初中到高中，坚持每日勤奋练习网球，后来我离开了父母，去日本信州读大学，也加入了大学的体育协会网球部，并且成为了学校的主将。

我的大学毕业论文，选择了研究城市公园的相关课题。这也成为了我公司目前运营的事业之一——公园管理事业的最初开发动机。

大学毕业后，我立志于在城市中打造大型公园，于是开始承包相关工程。我在日本国内积累了作为土木工程技术工作者的大量经验，随后远赴马绍尔群岛*译者注：马绍尔群岛是太平洋中部的到岛国，人口约6.2万人，陆地面积181.3平方公里，历史上曾经被西班牙、德国、日本和美国占领。工作。在异国他乡工作的第三年，我被任命为港湾工程的现场指挥，并为我所在的公司赢取了巨大利益，获得了董事长的奖励。

有一天，父亲突然对我说：“你想不想去运营管理城市公园的设计事务所工作试试看？”这时，我察觉到了父亲的苦心，是想让在我积累了一定的工作经验之后，重回父亲的公司去工作。于是我听从父亲的安排，从马绍尔群岛回到日本国内，先在父亲的朋友经营的一家城市公园设计事务所工作。

我在设计事务所主要负责拟定设计和规划公园的图纸。我开始逐渐意识到，所谓的体育场馆等公共设施，不应只是单纯的竞技体育的场所，同时也应该是城市公园的重要一环。我亲自赴海外开展调研工作，实地考察了那些优秀的案例。这之后，我的心中更坚定了志向，想要在日本建设出高质量的体育场馆，随后我进入了父亲的公司“日本体育设施株式会社”开始工作。

进入公司之后，首先让我感到吃惊的是，那些我曾在脑海中描摹过的美好景象，与公司的实际状态相差甚远。尽管公司对于商品的生产品质有着执着的追求，但大多数员工们却片面地认为：“生产出好商品就足够了。”于是我训诫那些年轻的员工们说：“公司今后要摆脱手工匠人的习气，向正规的体育工程集团企业模式转型。”但是我的这一想法却并未得到大家的认可，那些年轻员工们反而纷纷辞职离开了我公司。

即便如此，那时的我坚信：“这样下去公司没有未来。”我凭一己之力创建了销售开发部，投入了其他公司没有的独立产品开发。

就在这一期间，世界田径大会组织委员会我公司伸出了橄榄枝。

日本国立竞技场作为世界田径大赛的主会场，需要改建赛道、增设记录比赛数据的大型设备，为此在日本国内几家公司之中发起了技术竞标。我包揽下了开发总经营权，马上就着手调研工作，并远赴世界各地走访了国内外的优秀运动员，听取他们对于赛道改建的中肯意见。

就在竞标最白热化的时刻，我公司的竞争对手找到了久未启用的休眠专利，并借此取得了独占实施权，曾一度对我公司的事业开展造成了极大的障碍，在员工们团结一致的努力下，我公司最终还是艰难地赢得了竞标，实现了担任国立竞技场施工的愿望。

在世界田径大赛的现场，赛况记录牌不断显示着被刷新的世界记录。这也是公司不断壮大、向上发展的辉煌业绩。

“我公司的田径赛道事业已经成为世界第一，那么下一步就开展体育场馆的草坪建设事业！”正当我这样盘算的时候，东亚最大的建筑设计J-Village*译者注：J-Village，1997年由日本足球协会、日本足球联赛、福岛县政府、东京电力斥资130亿日元，共同兴建的日本最早、同时也是日本最大的足球训练基地。该基地位于日本福岛县，由日本足球训练基地负责管理，拥有11面天然草坪，不仅为足球训练提供食宿和场地，还为橄榄球、乒乓球、排球、篮球、网球和羽毛球等多种体育项目提供训练场地。为我公司提供了良机。我耗时一年，为该项目创造了最优良的前期条件，同时提出了“运动场草坪”的新理念，J-Village从设计到施工，都贯彻了这一“尊重自然”的理念。

这个业绩，也为我公司带来了随后的世界杯足球场地的大订单。我在慨叹自己何其幸运的同时，逐步实现了我进入公司后的一系列设想。随之而来的是公司内部模式的巨大变化，优秀的毕业生、干劲十足的年轻后辈，也开始不断地加入了我们公司。

但是，正当我志得意满、迅速推进我的事业蓝图之时，公司的常务却忠告我说：“人生如同马拉松，不可操之过急。”此外，父亲也常批评我行事作风“无德”。面对这些忠言劝谏，我常反感地驳斥他们：“为什么要这样评价我？我辛苦努力地在工作，不理解我的人才是不怀好意。”

1996年，父亲和常务各自卸任会长和副会长的职务，父亲说想要提拔公司内部最有实力的人，便将当时的北海道支店长升任为社长，我则就任了常务。然而，在公司新体制尚未完善之时，父亲突然离世。

作为实力派职业经理人的第二代社长，积极地推行公司内部改革和精英销售。我在担任常务的时候，也开始着手推进从协议客户模式到提案型销售的转型。此外，在日本泡沫经济时代结束后，我公司仅靠公共设施建设事业存活，这并非公司发展的长远之计，于是我开始摸索着寻求新的事业方向。

2005年，公司的新事业推行到了一半的时候，第二代社长提出了职务交接，我就在同年12月继任成为公司的第三代社长。

在我就任社长那一年，公司的年营业额尚不足45亿日元，通常利润率仅有0.3%。在我就任社长的两年前，东京谈合事件*译者注：谈合事件，主要是指公共设施建设在招标之前，政府招标方收受贿赂，与工程承包方私下达成协议。该事件涉及的工程承包方包括三井、住友等大型企业，进而引发了日本国内对建筑行业的信任危机，为此日本建筑业整体受到了极大冲击。浮出水面，受此影响公司业绩大幅恶化。

我进入公司工作以来，在大型体育场馆项目上留下了辉煌的历史，与此同时，我亲手创建的新事业也取得了极大的成功。但公司内部仍旧存在各种弊端，面对一蹶不振的公司业绩，我的心中十分苦闷：“业绩不佳是什么原因？究竟我哪里做的不正确？怎样做才能超越此前的两位社长？”

雪上加霜的是，在我就任社长的第二年，九州地区的谈合事件爆发，我公司的员工为此被逮捕，公司内部流动着凝重的空气。那位被逮捕的员工，此前刚刚从工地负责人调任为营业所的所长一职。后来我才得知，这位员工个性强烈极容易招惹是非，才被卷入事件当中。事已至此，公司被政府部门勒令停止营业，并在日本全国范围内被实名公告停职处分，我预计到了公司会遭遇更大规模的赤字危机。

我寝食难安，身边却无可以商量之人，日复一日困苦不堪。反复思量之后，我开始领悟到：“这一事件的起因，是源自终极的利己主义，我们要开始奉行利他主义，公司才有活路。”

我对父亲的朋友倾诉了这样的想法，并向他借阅了许多稻盛塾长的著作，他也建议我多多学习稻盛哲学。在这些著作中，有一些我曾经拜读过，于是我组织公司的数名员工成立了伦理委员会，把这些书籍交给他们轮番阅读，并用半年的时间制订了“日本体育设施株式会社的员工行为规范”。当时在我的头脑中，将“企业防御机制”和“遵守公司规定”作为最重要的关键词来考虑，而完全忽略了塾长教诲的本质，其判断标准是：“作为人，什么才是最正确的？”

随后，2011年夏秋之交，我在客户之处时常遇到三位盛和塾成员。恰逢我深感“员工行为规范”并未真正落实之时，我想与这几位盛和塾成员的相遇正是上天的启示，于是决心加入盛和塾。

最初，我参加的是东日本塾长例会的年会，聆听了塾长的“净化心灵”的发言，我感到自己如同进入了神圣的礼堂，心灵真正得到了洗礼，如今回想起来，那一幕至今历历在目。

能直接聆听到塾长的讲话，改变了我心中对工作和人生的认识。我终于意识到：“员工行为规范不能落实，问题在于我自身。父亲批评我‘无德’，是因为我自身并未领悟到生活的真谛。”我决定从此刻开始积累德行。然后，我每次接触到塾长“提高心性、拓展经营”的教诲，就会愈发强烈地想要：“为了实现员工物质和心灵两方面的幸福，创造企业利润，壮大公司！”

从那之后，我下定决心：“即使被看成是幼稚不成熟，也要忠诚地去履行塾长的教诲！”我坚持每天聆听塾长讲话的CD，于是“我作为经营者正确与否”的不安消失了，努力奋进的勇气涌满全身，我感到自己逐渐变得积极向上了。

在公司内部，我将在盛和塾学习到的内容传达给了大家，考虑到我自身对稻盛哲学的理解尚浅，并不能对盛和塾的学习内容做出详尽的个人阐释。当时我的这一说辞，恐怕也是一种利己主义，我只取出经营哲学中的一部分，讲述对我自己有利的内容。2012年，是我拼命学习、充实自己的一年。

于我而言，稻盛塾长的教诲，润物细无声般地流淌进了我的心田。某一天，我兴之所至地在股东会议上提议，将“税前利润10%”设定为公司的目标，却遭遇了大会的全体反对，大家一致认为：“建筑行业绝对无法达成这样的利润率。”

事实上，我在加入盛和塾之后，人生第一次听到“税前10%”的论调，也曾十分震撼。在我公司的股东会议上，大家有这样的反应也是理所当然的。

于是，我在股东会上提议首先预设5%的目标，然后在16人组成的干部会议上宣言朝着这一目标努力。“不思考就无法开展工作”“不仅我一个人，全体干部们不思考，公司的工作就无法开展。”怀着这样的心情，我迫切地迈出了推行目标的第一步。尽管具体方案尚未完全成形，公司内部却无一人反对。这之后，接踵而来的各种机会就验证了10%的真实性。

公司内部逐渐形成了“言出必行”的风气。对于公司经营，一方面我重新鼓起了勇气和信心，另一方面却仍然充满了困惑。我公司从前的风气，是如同大学的体育协会一样，将员工们紧紧团结在一起，遵循ISO国际品质，每位员工都信奉“顾客即上帝”的原则。因此，对于稻盛塾长主张的“全体员工物质和心灵两方面的幸福”，即使做到了一定程度的理解，却无法真正将员工放在第一位。我认为首先要在公司内部分享我在盛和塾的学习成果，并循序渐进地向员工们渗透经营哲学，让员工们不再产生抵触情绪，慎重地推行一系列的经营哲学理念。这也是由于我公司在建筑行业中颇具独树一帜的匠人之风，同时追求企业的创新精神。

我将盛和塾机关报中关于塾长重建JAL*译者注：日本航空株式会社，Japan Airlines Co., Ltd，简称JAL。1953年创立，2010年濒临破产后，稻盛和夫担任董事长，开始启动JAL的经营重建计划。的故事，拿到公司的干部会议上给大家传阅。大家深刻感受到了JAL为何能够奇迹般地复兴。机关报详细记述了当时稻盛塾长与JAL员工们之间的接触与交流、JAL公司内部如何发生了改变等等。我公司的干部们也在这样的学习过程中，逐渐发生了改变。

与此同时，我将塾长的著作《工作的方式》，分发给了进入公司工作第3年的员工们，让他们自由书写读后感想，并让他们分别与我畅谈心得体会，再把这些读后感交由公司干部们传阅。我以员工们的读后感中所写的主要内容为题，和干部们交流如何培训员工，我一直在不停思考和摸索，要通过怎样的方法和途径，才能将经营哲学深入到所有员工的心中。

年轻员工们对经营哲学的反应良好。那时的我还在暗中摸索，如何以年轻员工为对象，来浅显易懂地阐述经营哲学。

2012年9月我公司财务决算，数据显示公司的个别部门已经达成了税前5%的目标。“在体育建筑行业里，这是相当可观的数字!”有了这样的成绩，我得到了极大的鼓舞，并激励公司员工们：“只要大声地说出5%的目标，就一定能够实现，所以只要努力，每个人都能够实现自己的目标。大家要言出必行！”

2013年，是我进入盛和塾的第2年，公司内部逐步推行了盛和塾的经营哲学。

首先，在公司年初会议上，我让各部门经理以经营十二条中的第2条“确立具体目标”和第5条“业绩最大化、支出最小化”为题，来确立本部门今年的目标业绩。我本人也在全体员工的面前宣言要“重塑自我”。

随后，我重新审视了公司的事业目的和企业意义，在干部会议上向大家阐述说明经营十二条中的第1条，就是打造公司自己的经营理念。

事实上，通过对上述一系列措置的施行，我自身的意识也发生了很大改变。

我公司的新企业理念如下。

日本体育设施株式会社，追求全体员工物质和心灵两方面的幸福。第一，为客户提供最好的产品和服务。第二，提升企业价值，为促进物质和心灵两方面健康充实的社会发展做出贡献。

迄今为止，“要从事留下辉煌历史的工作”的使命感，曾在我心中占据了重要位置。如今这样的想法已潜移默化地转变成了：“追求全体员工物质和心灵两方面的幸福才是真正使命！”

借用塾长的我最喜欢的一句话:“抱负和理想就是用来实现的！”正是因为拥有了需要守护的公司员工们，我才开始扪心自问：“‘想要’和‘思考’那个更为重要？”对此，我开始向员工们阐述：“第一步是先有自己的想法。”

于是，我开始思索企业理念之上所附加的“企业价值”究竟为何物。如果换做以前的我，一定会毫不犹豫地认为，所谓的“企业价值”就是拥有多少专利，商品是否优秀，品质能否得到保证，员工们是否为了顾客而付出了最大的努力等等。但是今天，我却可以骄傲地公开宣称，最重要的企业价值，是“如何让员工们每个人都充满干劲。”

“安全和利益哪个更为重要？”这是JAL公司内部时常被拿来讨论的话题。我在反复查阅了相关资料后，得出了自己的结论，光明正大盈利的企业才有社会价值。

于是，从前那个沉默寡言的我，逐渐变得热情且乐于与人沟通，如今能够毫无惧色地在各种场合向许多人宣扬我的理念。为公司制订了企业理念之后，也促使我自身发生了巨大改变。我开始逐渐领悟到，前辈社长们说过的“德”为何物了。

我向公司内部渗透经营哲学，今后公司无论面对任何困境，我坚信自己都能够勇敢面对和解决。我开始着手制作“日本体育设施株式会社经营哲学”和“经营哲学手册”。

到了此时此刻，我却明白公司干部中的大多数人，虽然在身为社长的我面前赔着笑脸，背后却颇多腹诽，并未真正向我敞开心扉。

我给公司干部16个人分发了京瓷经营哲学的书籍，让他们从10个项目中各自选择想研究的题目，并根据本公司的事业领域，写出相关的内容和表述文字。我甚至还拜托了最反对经营哲学的一位干部，让他来负责和总揽此事。

我去地方支店视察时，和当地成员们饮酒聚餐，找尽各种机会向大家宣传经营哲学。然而，却有公司干部从一开始就持反对意见，直接反驳我说：“光说漂亮话是无法取得工作成绩的。”

终于，我制作完成了经营哲学手册。在开篇的序言里，我写下了董事长致辞：“我们所从事的工作，就是改变我们居住的世界，使我公司从中小企业蜕变成为中坚企业，最终成为日本第一、乃至世界第一的顶级企业。”我还将实际上参与了这项活动的全体干部成员的名字，都写进了编辑委员会名册。

大家阅读着手册，共同分享着成功的喜悦，公司内部士气高涨。尽管如此，对于那些持反对意见的员工们，我从未强迫过他们去学习经营哲学。

如果我自身不能深刻理解稻盛哲学，就无法准确地把其中的精髓部分传达给大家。我想与其强迫要求员工们，不如首先从我做起，我对每一位员工都关怀备至，经常主动向员工们打招呼，和员工们一起聚餐饮酒，鼓励员工们积极参加公司的各项活动。

于是在2013年的9月，公司个别部门的业绩奇迹般地接近了税前10%的目标。那就是最初第一个站出来反对经营哲学的支店长所主持的部门。

有了这样的实例，我莫名的踌躇心理消失了。

我首先展开了同行业内其他公司与我公司的实力对比分析工作，在我公司的现行体制下，在不大幅增加固定支出费用的前提下，公司的年均营业总额从当时的56亿日元，可预见增长到80亿日元。

其次，公司各部门逐月递交业绩报告书，也让大家深刻意识到税前利润的重要性，员工们共同提高公司的市场竞争力，强化本公司商品的销售环节。参与现场工作的员工们，也开始重新考虑如何缩短工期和管理每月工作进度，公司培养起了成本决算的意识。JAL整备工厂削减经费的实例，也启示了我:“积累身边的小成就，产出企业的大利益，JAL公司才最终实现了重新上市。”我公司全体员工开始努力扩大营业额、减少经费开支。

2014年，以“提高员工的工作热情、加强企业向心力”为目标，在公司每天的早会上诵读企业理念、轮流阅读经营哲学。

这一年的财务决算，达成了通常利润率总额的最高纪录。这时，我在干部会上开始宣扬：“不管公司的经营是顺境还是逆境，为了守护全体员工的生活，我想导入堤坝式经营。”*译者注：稻盛和夫经营哲学主张，企业盈利时应储备起充足的资金，以应对企业转入亏损时的困境。这种财政节流称为堤坝式经营。

2015年，公司内部发生了不可思议的转变。比如，此前曾经声言“绝不可能达成税前10%”的股东最先站了出来，向各部门经理们布达任务：“以营业总额100亿日元、税前10%为目标，来制定各部门的销售计划。”迄今为止从不曾关心经营哲学的干部，也开始向员工们主动宣扬经营哲学。

这一年，为强化对财务体制改革的理解，我在干部会议上以《稻盛和夫的实学》这本著作为教材，发起了会计部门的学习会。事实上，进入盛和塾之后，我就在每个月的公司例会上，推行了各部门月计划进展表，并增设了报告会的新环节。公司的销售部门按照签约数量和销售毛利额来计算业绩，工程部门则按照各工程现场的原价管理来计算业绩，各部门向公司总部上交月计划进展表，并逐一确认税前利润的预计业绩目标。但是，当我开始有意识地想要在公司内部导入阿米巴财务计算方式之时，深感工程的施工从完工基准到推行过程，对公司现行的决算方法进行深度改革的必要性，同时也须贯彻“一对一”的顾客对应策略。此外，我与员工们分享了公司财务体制改革的目的与意义，就是创造能够充分应对不景气状况的财务体制，对此公司上下全体达成了意见一致。开展经营哲学的学习会，就是推进相关事业的第一步。

我进入盛和塾学习以来，本公司连续4年持续增收增益，并达成了自公司创业以来的最高营业额和最高利润率。我进入盛和塾后，公司始终保持盈利，通常利润率增长到了7.5%。不仅是收益性的向上。在城市公园的全国大赛中，我公司获得了日本国土交通大臣奖，九州的体育馆连续两年获得了J-League最佳格调奖，公司赢得了外界的一致好评，这也是企业理念与经营哲学在公司得到普及和深入的结果。

在2015年9月的盛和塾世界大会上，我获得了稻盛经营者大奖，我在公司内部报告会上说：“这是员工们每一个人的努力汇聚而成的结果！”我和大家分享了成功的喜悦。公司内部坚持轮流阅读经营哲学，我时常能够听到员工们的声音，切身体会到了公司的成长与进步。

公司今后的目标是从中小企业转型成为更大规模的中坚企业，即使面对逆境也能够创造较高的企业收益。

目前，公司拥有了明确的发展方向，就是为创建全体员工共同经营的企业格局而努力。

进入盛和塾以来，我从稻盛塾长之处学习到了许多做人道理，以及身为领导人所必须具备的温情。我面向公司员工们说出的每一句话，都是思想明确、且能贯彻到底的，我开始习惯思考:“作为人，什么才是最正确的？”这也锻炼了我作为领导者的判断力。稻盛塾长还教会了我什么是人间大爱，我深深感谢稻盛塾长给予我的人生指引。

但我仍觉得距离经营哲学真正融入企业的境界尚远，公司只是偶然得到了发展机会，为应对未来必将出现的建筑行业的衰落趋势，全体员工们不屈不挠地去战斗，使企业体制脱胎换骨，这一切才刚刚开始。在现场工作的每位员工都能领悟经营哲学，公司团结成为一个大家庭。

在此我郑重宣誓，今后我将努力提高心智，重视公司的每位员工，创造一个不输于他人的一流企业。

我深深感谢公司的员工们，感谢默默支持我的妻子和家庭以及共同学习稻盛哲学的各位同道，最需要郑重感谢的是稻盛塾长。

(责任编辑：冯雅)

2016-09-08

奥裕之，日本体育设施株式会社社长。

A

1674-6201(2016)03-0112-06

*本文由日本盛和塾提供。