家族企业社会资本治理下的代际传承

■杨玉秀

家族企业社会资本治理下的代际传承

■杨玉秀

不同的家族企业治理模式，表现为不同的所有权和经营权安排，也就意味着将会有不同的企业传承模式。采用社会资本治理模式下的家族企业，在企业的代际传承上具有自身的特点。在传承模式的选择上，以诸子均分和子承父业的所有权和经营权传承模式为主体；在传承过程上，也表现出很多自身的特征，如，没有一个明晰的传承计划、继承人个人权威和关系网络的建立在继承人培养中有着重要的位置、权力交接的顺利程度受权威和家庭关系等多方面因素影响。

家族企业 社会资本治理 代际传承

家族企业的治理模式不外乎两种，即现代企业治理和家族治理。在家族治理模式中，社会资本起着非常重要的作用，是家族治理模式的基础和支柱，因此，家族治理又被称为社会资本治理或者关系治理。采用社会资本治理模式下的家族企业，其代际传承必然会不同于现代企业治理模式，表现出其自身独有的特点，本文就针对此进行具体分析。

企业治理模式与家族企业的代际传承

家族企业的治理模式与其代际传承之间有着密切的关系，不同的治理模式，意味不同的所有权和经营权的安排，而所有权和经营权正是企业进行代际传承的核心要素，因此，家族企业不同的治理模式往往会对应相应的传承模式。采用现代企业治理模式的家族企业，往往会聘请大量职业经理人来经营管理企业，代际传承时选用职业经理人来接管企业就成为最大的可能。而采用社会资本治理模式下的家族企业，企业所有权和经营权是相统一的，在代价传承时，子承父业的传承模式就成了首选。

（一）现代企业治理模式下的代际传承

现代企业治理模式一般属于正式治理，往往通过设计一套正式的企业组织制度，来安排企业所有者和经营者之间的关系、解决企业内部的激励和监督问题、科学决策和内部控制以及企业和利益相关者之间关系等相关问题。现代企业治理最大的特点就是治理的制度化和规范性，要求要有完善的组织制度体系，不论是所有者、经营者还是其他利益相关者，一切行为都以设计好的相关组织制度为依照，按制度行使各自的权利并接受组织制度的监督和约束。因此，现代企业治理避免了很多人为因素的干扰。在代际传承上，采用现代企业治理模式的家族企业，也表现出制度化、规范化的特征。首先，在传承决策的制定上，退位者虽然有较大的发言权，但是，决策是由相应的权利机构，如董事会、股东大会等，集体商议的结果。企业到底采用何种传承模式，继承人如何选择，何时进行传承等都按照相应的规则和程序进行。其次，在企业的传承问题上，往往都会制定出明确的传承计划，并按照传承计划一步步实施企业的传承。在传承计划执行中，会按照预先设计的规则和程序，有目的、有计划的进行继承人的甄选和培养，并最后完成权力的交接。最后，整个传承过程和继承人的选择都是按照相应规则和制度进行、以符合企业最大利益进行的。而且，企业原本就有一整套的企业运行规则和制度，因此，企业新老更替后，对企业的正常经营往往不会造成巨大的影响，代际更替后，企业的业绩一般不会发生巨大的波动。总体来说，采用现代企业治理模式下的家族企业，其代际传承也少了很多家族化的色彩，更多的表现为一个现代企业的特征。

（二）社会资本治理模式下的代际传承

社会资本治理模式属于非正式治理，在社会资本治理模式下，企业的规则制度化建设相对不完善，企业的权力结构安排、内部的激励和监督、决策和控制以及企业与利益相关者之间的关系等等，更多的是依靠家族信任、家族规则、权威、利他主义、共同的价值、愿景和信仰、关系网络等社会资本因素来解决的。企业通过充分利用社会资本来规避在经营过程中可能出现的各种风险，并利用社会资本来为企业获取生存和发展的各种资源。因此，采用社会资本治理的家族企业，企业的家族化特征非常鲜明，这在家族企业的代际传承中表现的也非常明显。

首先，在传承决策的制定上，现任领导人有着决定性的权力。现任领导人往往既是企业的领导者同时也是家族（或家庭）的家长，不论在家族还是在企业，都有着最高的权威和权力，对企业的管理往往也是采取家长式作风，企业的各种重要决策，尤其是传承决策一般都是由现任领导人做出的。企业的财产如何进行分配、选择谁来接管企业、什么时候进行传承，现任领导人的态度都是最关键的因素。其次，由于企业没有一个相对完善的组织制度体系，在企业传承问题上，往往也缺乏明确的计划和规则。很多企业根本就没有制定传承计划，传承时间的选择具有随机性，有一部分企业甚至面临着到最后传承的时候无人可传的境况。再次，由于企业对社会资本的依赖性很大，尤其是对现任企业主个人社会资本的依赖性大，当企业传承行为发生后，由于继承人和退位者个人社会资本的巨大差距，可能会给企业正常经营带来较大的影响。最后，采用社会资本治理的家族企业，往往非常重视家族对企业的绝对控制，对外聘职业经理人缺乏信任，在传承人选择时，往往都在家庭（家族）内选择继承人，首选的传承模式就是子承父业。继承人选择范围的狭小往往导致家族企业不能选到最合适的接班人。总体来说，采用社会资本治理模式下的家族企业，其代际传承具有明显的家族性特征，传承行为和结果受社会资本因素的影响较大。

家族企业社会资本治理下代际传承的模式

（一）所有权传承

家族企业治理模式对企业所有权传承的影响并不是特别鲜明，但是也有一定的影响。首先，在所有权如何分配上，一般会采用诸子大致均分的分配原则，很少会采用一子继承全部财产的分配方式。这一方面源于中国传统的财产继承思想，另一方面与家族企业采用家族化治理有关。在采用家族化治理的企业中，由于信任度的高低与关系的远近呈正比，这促使家族企业一般都会首选家庭或者家族内部人员担任企业的主要领导岗位，企业主的子女很早都会进入企业进行工作，并担任要职，他们都为企业的发展贡献了一份力量，在所有权的分配上也自然都会有自己的诉求，家族企业所有权的分配也必然会考虑到这些因素。其次，在所有权配置上，家族企业一般会把所有权牢牢掌控在家族手中，家族在企业中的持股比例一般都会很高，据《2014中国家族企业健康指数报告》在中国家族企业中，企业主家族平均持股比例高达75.6%，其中84.5%的企业家族持股比例高于50%，40.85%的企业主家族为100%控股。这种高度控股持股模式，既是家族企业进行家族化管理的需要，同时也是家族企业进行家族化管理的结果。把股权牢牢控制在家族手中，才能利用所有权的合法权威在企业中实行家长式的管理，而在企业中长期实行家族化管理的结果就是不放心外人，不放心把权力释放出去，包括企业的所有权。

（二）经营控制权传承

家族企业的社会资本治理模式在企业经营控制权的传承上表现得更为明显。社会资本治理模式的一个显著特点就是企业的所有权和经营权相统一，从而节约了企业的委托代理成本。这种两权统一的治理模式也就意味着企业不仅把所有权牢牢掌控在家族手中，同时也把企业的经营权控制在家族手中。为了让这种经营模式持续下去，企业在代际传承时自然会首选子承父业的传承方式。有研究认为我国的家族企业在传承时，选择子承父业或者家族内部人员继承的比率高达70%，而把企业交给职业经理人的比例仅为10%，另外20%的企业通过企业内部选拔培养来选择继承人。造成这种局面的一个最根本的原因就是中国社会的信任体系以家族信任和泛家族信任为主，制度信任薄弱，对与自己血缘关系越近的人越信任，离自己血缘关系越远的人越不信任。因此，家族企业都喜欢把企业的经营控制权掌握在家族手中，并一代代的传承下去。

子承父业的传承模式很好的解决了家族企业的委托代理的问题，然而，这种传承模式又会面临另外两个问题：一是企业主有多个子女都想继承企业，二是企业主无合适子女可继承企业。当第一种情况发生时，家族企业主通常会有两个选择，一是从多个子女中挑选出最合适的人来接管企业，这往往会导致企业内部子女之间的争斗；二是对所有子女一视同仁，把企业进行分拆，各个子女各管一家，彼此独立，这就是“分槽喂马”的传承方式。这样虽然能避免子女间在企业内的争斗，但是却削弱了企业整体的竞争力，甚至导致企业四分五裂。当第二种情况发生时，家族企业的性质可能会发生变化。企业主要么被迫聘请职业经理人，把企业交给经理人打理，要么就是企业主家族退出企业的经营，采取出售企业的方式，来保全家族的财富。

家族企业社会资本治理下代际传承的过程

以社会资本为治理基础的家族企业，在其传承过程中也表现出社会资本治理的特征，不论在企业的传承选择上、在企业传承计划的制定和执行上，还是在继承人的培养和权力交接上，都体现出鲜明的社会资本治理的特征。

（一）传承计划的制定和执行

传承计划通常指推动管理权或所有权在家族内部转移的必要准备，以确保家族和谐和企业的代际延续。传承计划的制定对传承的成败有重要的影响作用，传承计划的缺失是家族企业难以在代际之间延续的主要原因。Sharma（2003）等学者对传承计划的构成要素进行了较为系统的归纳，认为家族企业的传承计划应该包含继承人的选择和培训、传承后业务战略的制定、在任者离任后的角色确定以及就传承决策与关键利益相关者的沟通等四项要素。在采用社会资本治理的家族企业中，尤其是那些尚处于一代传承的家族企业，其组织、计划、制度类的东西相对薄弱，往往很少企业能制定出清晰、详细、完备的传承计划，一些企业根本没有什么传承计划，即使有传承计划，其传承计划往往也是粗略的、大概性的。对于继承人的选择和培训等事宜往往直接融合在企业主的管理工作中以及企业主子女的教育和工作中，并没有明晰的选择和培训计划；对于传承后业务战略的制定以及在任者离任后的角色确定等方面的内容，往往也是粗略的，很难在传承计划制定之时，就给出明确的确定，甚至根本不体现在传承计划之中。而且这些企业在传承计划制定之后，往往随着企业的发展和企业内外部环境的变化，也往往难以完全按照传承计划的内容进行传承，企业主个人意志及其变化在传承行为中起着重要的作用。然而，对于那些家族经商历史较长，已经在家族中形成了一些固有的大家共同遵守的共同规范、以及共有的价值观念和家族文化的家族企业中，这些固有的家族规范、价值观念和家族文化会对传承计划的制定和实施有很大的帮助，可能会有相对较为完备的传承计划，并按照传承计划进行传承。

（二）继承人的培养

继承人的培养是家族企业代际传承过程中的一项重要内容，只有培养出合格的继承人，才能放心把企业交给继承人。和任何企业的继承人培养一样，接受各种教育和锻炼以培养继承人的综合管理能力是继承人培养的重点，然而，采用社会资本治理的家族企业，其继承人不仅需要具备优秀的业务素质和管理能力，还需要具备丰富的个人社会资本。因此在继承人培养中，还有两项特殊的内容，其一就是继承人个人权威的树立，其二就是继承人各种关系网络的构建。

继承人权威的树立可以通过两个途径，一个是所有权和职位所赋予的法定权威，另一个就是通过个人能力、个人魅力等所形成的非合法权威，也就是个人魅力权威。现有研究认为，我国大部分家族企业中非合法性权威占据主导地位，合法权威居于辅助地位，与企业家个人魅力、家族关系紧密联系的非合法性权威的重要性要高于基于行政权力的合法权威，因此，从深层次来看，成功的传承要求继任者不仅要有合法权威，更需要建立与上一代企业家等同的非合法性权威。基于此，对于家族企业继承人来说，非合法权威的树立尤为重要。法定权威是可以通过传承行为实现的，而非合法权威则需要继承人在日常工作中逐步积累。因此，这就需要在继承人培养中，要特别注重其个人非合法权威的建立和累积。

采用社会资本治理的家族企业，关系网络的重要性不言而喻。上一代企业主往往都拥有丰富的个人关系网络，并利用这些关系网络为企业获取各种外部资源。继承人继承企业，如果这些关系网络遗失或者不能再为企业所用，那么必然会对企业的发展以及传承成败产生影响。因此，在继承人培养中，还有一项重要的内容，就是其个人关系网络的构建。一方面要通过逐渐渗透或者有意识的传承行为，努力的把上一代企业主的个人关系网络移植到继承人身上，另一方面继承人要通过主动出击的方式，积极构建自己的关系网络。

（三）权力交接

采用社会资本治理模式下的家族企业，其权力交接也与社会资本有较大的关系。权力何时交接、如何交接（是逐步交接，还是一次性的交接）、交接的顺利程度等都受社会资本因素的影响。因此，要想做到权力的顺利交接，需要处理好几个与社会资本有关的问题。

一是继承人和企业主权威差距的问题。权威是家族企业社会资本治理的一个重要内容，是家族企业主的各种决策得到有效执行的一个重要依托。继承人和现任企业主权威之间的差距会影响到权力的交接。二者之间差距越大，权力交接的阻力就越大。要想权力交接能及时、有效、顺利进行，尽量缩小二者之间的差距就成了必要。

二是继承人与家族企业老一辈尤其是创业元老之间的权威差距问题。老一辈尤其是创业元老跟随着企业主一起创业、一起打拼，为企业的创立和发展做出了巨大的贡献，他们在企业中具有重要的地位，也具有较高的权威。继承人和创业元老之间权威的差距，会导致这些元老级的人物对继承人的继位有抵触心理，甚至有不服从继承人的情况出现。因此，要处理好继承人与企业中这些创业元老级人物之间的关系、尽量缩小彼此间权威的差距，才能保证权力交接的顺利进行。

三是继承人与家族内企业成员尤其是兄弟姐妹之间的关系问题。家族企业是家族的企业，家族成员之间的关系对企业有重要影响。在家庭关系中，来自继承人兄弟姐妹的敌对和竞争会对企业的平稳交接形成负面影响。兄弟姐妹与继承人之间是否和睦，对继承人继承企业是否满意，在很大程度上影响着权力的交接，兄弟姐妹之间的权力争斗可能会导致权力交接的失败。

参考资料

1.陈凌，冯晞著.2014中国家族企业健康指数报告[M].杭州：浙江大学出版社，2014，59.

2.彭晓辉.当代中国家族企业成长模式研究[M].长沙：中南大学出版社，2006，47-48.

3.王晓婷.越商家族企业代际传承中权威的散失与重构[J].绍兴文理学院学报，2013（3）：42-45.

（天津社会科学院企业所）

责任编辑：孙铁铭