新常态下银行网点负责人能力提升路径

中国工商银行江苏省分行 宗亚冰

新常态下银行网点负责人能力提升路径

中国工商银行江苏省分行 宗亚冰

网点是商业银行各项工作和战斗力的基础。网点像是开足马力的机器，迅速落实上级行各项任务和要求，直接接触客户、处理业务和解决相关诉求，任务不少、责任不小。在新常态下，商业银行传统的经营、营销、服务、管理模式都受到不同程度的冲击，曾经的黄金十年已不复存在，未来的道路又如何走？网点如何适应新常态，迎接新挑战，在新形势下谋求新发展，做到优业绩、强管理，进一步提升网点的竞争能力？需要网点负责人摒弃固有的工作思路和习惯，主动适应，有所为有所不为，努力在提升“五种能力”方面下功夫，提升自身经营管理水平，找准工作的着力点和关键点，带动网点的经营转型和业务发展。

一、围绕中心工作，提升执行能力

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力。是把上级行战略、规划、决策“落地”的关键。基层网点和员工，客观上讲，由于所处层级和条件的局限，对上级决策和要求出现认识不全面、理解不透彻；主观上也存在按传统思维、按利益取舍，发展观、业绩观、风险观上出现认识偏差；也有对转型时期变革压力的消极抵触情绪。思路没有理清、思想没有统一、目标没有感知，在执行中会不同程度存在作风拖拉、散漫的现象，执行中的主动性、坚决性不够。解决执行中的肠梗阻，打通“最后的一公里”，首先是思想认识的问题，其次是要用机制推动，优胜劣汰。新常态下,商业银行的转型之路如何在基层得以落地生根，需要网点负责人“仰望星空”，看得高、望得远、想得明白，准确理解上级行的战略意图，才能主动有为。作为网点负责人还要引导和组织广大员工参与到各项改革中去，使全体员工对于确定的工作目标和任务，能够理解透彻、分解彻底、落实到位。各项工作要说了就做、定了就干，“指到哪打哪”，个个成为“蛮拼的”员工，确保上级行决策部署贯彻落实。

近几年基层行在经营中面临很多矛盾和困难，特别是经济发达地区的县域支行，前几年资产、网点和人员扩张快，现在面临资产劣变、网点转型、队伍建设等方面任务较重、压力较大。如何主动根据当地的经济环境和特点，找准业务的切入点、寻求发展的突破点，如何解决好在新常态下高位发展的瓶颈问题，破解发展中的难题，既要有一定的智慧和勇气，更需要“守土有责”的责任和担当。网点负责人要“脚踏实地”，理清发展思路、树立发展信心，凝聚发展合力，以上率下，争先进位。

二、围绕岗位职责，提升履职能力

在市场竞争中获胜，不但需要我们的队伍“敢打敢拼”，还需要“能打善战”。这就需要提升素质练好内功。需要网点负责人提升抓经营管理的能力，提升统筹协调的能力，提升带队伍的能力。

一是要精通专业，熟悉基层，成为银行业务领域的专家学者。网点负责人必须具有良好的专业素养，过硬的业务技能。只有业务娴熟，才能在市场营销中游刃有余，才能解决经营管理中的难题，才能在员工中形成较高的威信。

二是顺应变革，快速反应，成为银行转型发展的实践者。目前网点仍然具有较强的综合竞争优势，是获取并服务客户，提升经营效益的重要渠道。要正确认识并主动适应互联网对网点和客户带来的交易习惯、消费习惯的影响；能熟练应用并积极推广互联网金融产品，抢占市场先机。网点负责人要顺应市场变化和客户需求，以实际行动推动网点经营转型和业务结构转型。

三是点面兼顾，合理安排，成为银行网点经营团队中的指挥者。“上面千条线，下面一根针”，网点工作千头万绪。要正确处理好内部与外部、经营与管理、营销与服务、拓展与风控的关系，既要抓住重点，也要兼顾到面，学会弹钢琴，忙而不乱、井然有序。

四是凝心聚力，带好队伍，成为银行网点团队管理的领导者。作为基层团队负责人，要正确树立发展依靠员工，发展成就员工的理念，一方面要培养员工。在网点团队中，员工主要通过分工协作，通过完成一定的工作任务等途径来提高个人素质，达到“以用育才”的目的。网点负责人要通过言传身教、率先垂范，起到良好的示范带动作用；另一方面要激励员工。要大胆使用人才，给德才兼备的人才压担子，给业绩突出的人搭台子，给群众公认的人铺路子，做到人尽其才、才尽其用，激励员工以更大的热情、更足的劲头做好工作。

三、围绕转变作风，提升解决问题的能力

基层网点面对经营的压力，没有能够定下心思做一些基础性、长远性工作，面对实际工作中的问题，应付多、被动多、责备多。外部经济环境下行的影响，客户经理“三查”不到位，相互交织加大了信贷领域风险。虽然我们的信贷审批层层把关，均是基于客户经理的调查材料，一旦客户经理“闭门造车”，调查材料失真，再多的环节、再长的流程、再严密的审查，都于事无补。网点负责人处于基层一线，应看准问题，找出对策。在尽职调查环节中，关口要前移，身子要下沉，要大力倡导求真务实的工作作风，戒浮躁、挤水份、治懒散、刹歪风，牢固树立实干为本、实绩为准的鲜明导向，把工作精力转移到实实在在抓落实上来，转移到夯实经营管理基础，推进可持续发展上来。

强化二线为一线服务机制，为网点的经营发展提供保障。县域支行营销下沉，部室营销能力、管理水平和产品掌握都需要进一步强化，不能满足于充当上传下达的“二传手”，业绩汇总的“统计员”。网点资产规模大、业务品种多、客户要求高、市场竞争激烈，客户经理产品不熟悉，就不能准确把握业务发展机遇，错失业务发展良机。基层机构层面应进一步理顺机制，完善支行班子成员基层网点联系制度，发挥在联系基层、沟通市场、营销客户中的协调指挥作用。各部室要转变职能，切实做好对基层的市场调研、业务指导、专业管理和督促推动作用，为网点的经营发展提供支撑，为党委当好参谋和助手。

四、围绕“窗口形象”，提升服务能力

银行是服务性行业。在银行产品高度同质化的今天,提高自身竞争能力的制胜法宝，是经营服务好客户。网点身处服务百姓的最前沿，要将服务始终围绕全行的中心工作、经营理念、经营战略来统筹谋划、综合考虑。虽然近几年各级行服务工作普遍得到加强和重视，但还没有将服务放到应有的地位，少数网点负责人还是将自己定位于营销分管行长，没有将自己定位于“店长”角色，抓网点的服务意识还比较淡化。当前柜面一线确实存在业务流程长、业务种类多影响了速度；存在大堂经理分流引导作用发挥不到位，弹性窗口人员调配困难等问题；还有部分员工业务处理能力和沟通能力弱，影响了工作效率。网点客户排队时间长、客户体验不佳等问题还比较突出。

网点要以《银行营业网点服务基本要求》、《银行营业网点服务评价标准》等金融服务国标实施为契机，加强网点主要服务设施和关键服务岗位标准化管理，提升网点服务规范化水平。应顺应互联网时代金融消费需求，适应渠道变革发展趋势,探索线上线下一体化服务模式的创新，厅堂流程的完善，着眼于客户服务体验与价值提升；应注重服务与业务的结合、服务与效益的结合，把提升服务工作作为核心工作，加强精益管理，把服务水平真正提升到位。

五、围绕整章建制，提升风险控制能力

银行是经营风险的企业，对风险的把控能力体现银行的管理水平。网点员工“屡查屡犯”，既有客观因素，也存在主观上的原因，如操作不规范、业务不熟练等；有的营销工作不到位，就在内部寻求业务处理的“灵活方便”，长期没有得到纠正，久之已形成“违规当常规，习惯当规章”的现象，不知道该怎么做，只知道一直是这么做。网点负责人要担当起内控案防第一责任人的重任，“做好自己的事、把好自己的门、履好自己的职、管好自己的人”。一方面要以制度规范行为。严格按照岗位职责要求和专业管理规定，原原本本学制度，按规章和流程办事，充分理解和准确把握“应该做什么”、“不应该做什么”、“该怎么做”，做到办事不离“章”，行为不越“轨”，规范好自己的行为。另一方面要健全制度严格问责。没有严格的制度就没有管理和行为的规范。应进一步形成制度管人、流程管事，组织监督、制度约束，道德规范、考核引导。使员工熟知“行为守则”、禁止规定和责任追究，切实提高员工自我约束、自我控制和自我保持能力，坚决查处有令不行、有禁不止行为。同时要守住清正廉洁这个底线。从苏州市检察机关2008年以来案件查办情况来看，银行业金融机构已经成为职务犯罪的易发高发区。仅2012年，吴江区就查办了3起商业银行行长受贿案。企业贷款审批环节成为基层行职务犯罪的重灾区，“飞单”、充当资金掮客、内外勾结挪用资金等，严重地危害银行业的健康发展。事业成败，关键在人。网点负责人要管好自己及身边的员工，坚守底线，不踩红线。要强化对员工职业道德教育和廉洁自律教育，营造以廉为荣、以腐为耻的廉洁文化氛围，构建文化道德作用于内、廉政制度作用于外的预防体系。