国际工程项目中的人力资源管理

何青

（广西-东盟经济技术开发区人社局 广西南宁 530000）

国际工程项目中的人力资源管理

何青

（广西-东盟经济技术开发区人社局 广西南宁 530000）

在中国已经加入WTO的形势下，各行各业都面临机遇和挑战，以适应新的形势，实施"走出去"战略。我国国际承包事业正迎来新的机遇和挑战，各国正在逐步取消对中国公司在准入市场方面的限制。因此，国内大型建筑企业迎来了参与国际工程承包业务，加入越来越开放的国际工程承包竞争的更好的发展机遇。当前，国际工程承包市场潜力巨大，有巨大的发展空间。国际工程项目管理中的人力资源管理区别于建筑企业内部的人力资源管理：①按人力资源分工的不同，国际工程项目中的人力资源可以分为直接操作的作业人员和从事技术性、管理性工作的管理人员两大类；②按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。这是因为其国际性的特点，工程项目通常不是在本国进行，国际承包企业需要在项目所在国雇佣当地人员的缘故。而项目的人力资源管理是通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而促为一体，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。本文试结合孟加拉国际道改工程的项目管理经验浅析国际工程的人力资源管理。

1 国际工程项目团队的特点

1.1 国际工程项目的团队具有一次性

工程项目团队的一次性特点是有别于一般商品的一次性的。工程项目因这个项目而组建团队，并随着项目的不断进行而团队也随之形成、磨合、规范、成效，最后随项目的完工团队解散。因此，说其具有一次性。同时，项目经理也相应的具有一次性。我们在孟加拉国的道改项目工程管理团队主要由国内国际合作公司和道桥工程公司人员组成，工人主要采用了雇佣当地劳工的方式。工程完工之后，项目部也随之解散，中方人员回国，当地工人领薪回家。

1.2 国际工程项目的风险性

国际工程项目风险性是较高的，主要表现在：地理位置是在国外，人员、设备、材料等施工要素需远距离运输。在异国他乡，语言障碍会影响沟通，进而影响施工进度。项目通常会在当地雇佣所在国人员，不同的国度不同的文化差异会给工作生活造成不同的影响。还有所在国的政治气候，天气因素等也会对工程进展造成影响。因此，不少国际工程项目的成功率较低。在孟加拉道改工程之前，中国公司也在孟加拉国投标做过大型的工程，因为缺乏经验前期一直亏损，到后期重新整合团队，变行政化为企业化国际化转型后，才开始出现了扭亏为赢。所以，国际承包项目是机遇与风险并存的。

1.3 国际工程项目具有整体性

在工程项目本身独特的结构和复杂的技术之外，工程项目是一个复杂的系统工程。每一个工程项目建设的时间、地点、条件、要求等都是千差万别的；在项目建设的工程中各种变化因素都很多，有些甚至会是些前人都没有经历过的事。项目部总会面临新的挑战，这通常不是某个人单独可以解决的，需要整个项目团队团结一致，共克难关。这就需要项目团队具有高度的统一和良好的团队精神。

2 建立高素质项目管理团队

从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：

2.1 火车跑得快还要车头带

第一步要挑选优秀、稳重、果敢、干练的项目经理（PM）。项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人，是项目能否顺利完成目标的关键人物。①项目经理要有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。②必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定。③能用外语进行工作。能同业主、顾问处、监理工程师和当地雇员用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。这样在出现纠纷和合同分歧时能够进行双方沟通协调，解决各种施工出现的意外状况，懂外语的项目经理能高效的处理好。④遇事沉着冷静，独立工作能力强。同时，项目经理还要对内具有组织管理能力。能团结项目团队所有成员，尤其是项目施工远在异国他乡，项目经理要善于协调内部人员的关系，调动大家的积极性，完满的完成工程。我们在孟加拉国的工程项目采取了以老带新的方式，因为工期长，也为了培养国际化人才，前期是由经验丰富的企业总工程师为项目经理，带领一个中年为主青年为辅的管理团队开创工程的新局面，打开当地总承包市场。在项目进行的过程中，着重培养在工作中脱颖而出的青年骨干，培养成熟后，在后期大胆提拔了有代表性的骨干为项目经理，在当时的项目经理中是最为年青的一位。并随之组成较年轻的管理团队，我们这些高学历的年轻人也有机会被选入了后期的管理团队中学习和锻炼，也为下一个项目储备人才。这样很好的形成了老中青各年龄层次的国际化人才队伍链，也保证了工程项目有序的进行，保证项目的顺利完成。

2.2 配备熟悉和掌握国际工程承包状况的项目管理和专业技术人员

挑选好了“火车头”——项目经理，就开始着手组建项目工程团队，项目经理也参与挑选成员。国际工程承包的惯例是实行工程总承包和分包，所以管理团队的成员必须了解工程的总承包和分包的国际规定。同时专业技术人员必须具有本专业的专业知识和技能，并在此领域工作过一定年限，表现优秀。有国际工程承包经验者通常会被优先考虑进团队，这样他们可以把以往的国际工作经验带入到新的工程项目里去，事半而功倍。同时具有外语基础的人员也会被优先考虑。孟加拉国际道改工程在国内主要在有国际工程施工经验的路桥系统内挑选，一些翻译及特别技能和管理人员则公开对外招募。我们的企业与大型的国际承包集团公司与如英国的克瓦纳集团、美国的福陆丹尼尔公司和法国的布衣格公司相比还有一定的差距。体现在管理水平差距大，人员素质较低，国际承包经验不足等，所以必须组建优秀团队，磨练管理人员，学习掌握国际惯例，去迎接国际承包市场的困难和挑战。

2.3 团队成员必须对内精诚合作，团结一心；对外则处理好与业主、监理和当地雇员的关系

项目团队是一次性的工作组合，成员来源不同，精诚合作，团结一心尤为重要。在境外工作，首先要有一定的外事纪律，掌握一定的外交原则。作为管理层会经常跟孟加拉国的交通部门和政府部门打交道，此时记住自己代表的是中国，既要坚持原则，又要有灵活性和策略性。工程师们通常要面对第三方顾问处和当地交通局的工程监理，既要做好跟他们的沟通又要保证我方的利益。施工人员要面临的是当地的劳工雇员，要熟悉当地的劳动法规有效管理，保证工程的顺利进行。我们在孟时团队成员们平时各自独立完成自己的工作，内部定期开会碰头，一致对外，一切以维护团队及国家利益和保证工程顺利进行为原则。

3 国际工程项目团队的有效管理

管理的精髓在于有效的激励。一个国际工程团队的有效管理是以满足团队成员的内在需求为为根本目的。因此首先要了解团队中不同类型的人员的需求，然后采取多方面多层次的激励方式去满足其需求。从而使整个团队达到目标一致，方法一致，专业互补，责任共担；顺利的完成国际工程项目。

3.1 制定和完善合理的薪酬和奖金制度，调动不同人员的积极性

对于管理层人员，都是优中选优，其本身的专业素质和能力都是百里挑一的。而且国际工程项目远在异国他乡，长期离家工作，当地气候和生活条件恶劣，制定高于国内工程的薪酬是必须的，有利于稳定工作人员的工作热情。同时高薪酬可以吸引高素质的国际人才的加盟，国外的项目人才培养较多以通才的方式来培养，所以属地择才，引入国际化人才是必不可缺的。以合同确定各人的工作和薪资，增加奖金的比例和系数，使团队成员成为整个工程完成的利益共同体，能有效的打造精英团队，高效完成项目，达到工程效益的最大化。对于当地的雇员，参照所在国的薪资制定极差化的工资体系。在孟加拉国常有集会，罢工游行，社会环境不稳定。极差化的工资可以使当地雇员们看到随着其工作时间，工作技能的增长薪酬也能相应的提高，可以激励其长期地为我们工作。对于一些当地雇员提出的加薪要求，要明确原则，合理的适当加薪以免引发罢工等状况，但是不合理的我们坚决拒绝，以免引出不好的示范效应。

3.2 有针对性的加强培训，提高人员的素质

对于本国雇员，通用的培训是有关工程项目内部的组织关系等程序的熟悉。使他们明确职责和规章制度，形成对统一的工作方式的共识，这样有利与对内的沟通和对外的一致性。其次，了解合同和外事礼仪也是每一个本国雇员的必须知识，是保证他们在外工作顺畅的基础。对于当地国的雇员，我们则侧重于技能的培训和提高，使他们能尽快适应我方的施工要求，高质量完成项目工作。国际化人才的获得必需经过长期的培训与培养。将项目中成绩突出，能力超群的人员选拔出来，给与相应的培训和锻炼。重点在国际工程项目管理知识管理，定期选送专业人才参加FIDIC条款培训、一级建造师培训、国际IPMP资质培训等等方式。对施工操作人员可以请翻译人员进行当地语言普及性培训，使他们工作生活更加便利。培养和锻炼一支懂工程项目会管理，熟悉国际工程承包事务，会外语及跨国文化管理的国际化复合型人才队伍，使国际工程承包业务圆满完成。

3.3 分包队伍的管理

现在，总包和分包是国际工程承包项目的惯例做法。在越南和香港这样限制外来劳务的地区，分包是必不可少的承包形式。我们在孟加拉国，为增强实力，有时由大型的工程集团公司进行国际竞标后，分由国内不同的施工公司分标段实施。这就形成了总包分包的关系，也为工程团队的人力资源管理增加了复杂性和困难性。首先，在选择分包的时候，认真从声誉、施工设备、技术力量和水平、类似工程经验和开具保函的能力等方面择优选择。并制定严格的书面合约遵照执行。我们曾经在竞投东南亚某国的道路工程中遇到特殊的情况，因为连年战乱，必须先排雷再施工。因此，增加了联系军工企业，将排雷部分分包出去的工程部分。可见，管理好分包队伍的重要性。借助分包商对当地和专业性的了解，可以节省我们的人力和物力。充分尊重分包商，适当让其利益，协调好总包分包之间的关系，让国际承包工程的项目进行如虎添翼。

3.4 做好跨文化管理，促进各种人员之间的协同合作

国际工程团队里人力资源情况来源复杂各不相同，不同国家不同民族拥有的文化背景差异很大，需要高度的管理技巧。国际团队之中，团队成员之间语言、思维、民族等方面的不同会渗透和影响到在境外工作生活的方方面面，要有极大的包容力又要有高度的统一性；既要了解不同民族的风俗习惯，尊重他们的习俗和文化，又担负着传播我们中华文化的责任，让双方都能在互相理解和包容的氛围中为共同的项目工作而齐心协力。对于国际团队的成员把他们当作一个大家庭的一员，不管本国，外籍还是所在国雇员，都一视同仁，平等对待，给与充分的信任，大胆的使用，这应该是任何成功的国际团队的必循之路。

在孟加拉国，我们尊重他们的穆斯林习俗，在宗教节日和斋月时期相应地安排调整好工作。国际工程项目往往工期长，本国人员长期离家，所在国生活条件艰苦，要做好丰富的业余生活的安排。同时还要做好情绪思想上的关心和疏解工作，定期安排成员们的回国休假和短期娱乐，在国内则做好对家属的关爱，了解并解决家属们的困难，使他们能支持鼓励亲人在外安心工作，解决在外人员的后顾之忧。我们在孟加拉国的工程队伍平时也互相关心帮助，管理层还特地安排了一次国内家属们的国外探亲之旅，极大的鼓舞了在孟人员们的士气，也让家属们更好地理解和支持亲人的在外工作。

我们的厨师是雇佣的孟加拉国人，他们常年为中国公司工作，都能烧地道的中国菜，我们的人员常跟他们探讨做菜心得，但同时我们也尊重他们穆斯林的饮食习俗；工程结束之后，我们为他们写推荐信推荐给当地其他的中国公司，大家相处很融洽。这些都为国际团队能更好的完成工程项目打下良好基础。

4 结束语

21世纪的竞争主要是人才的竞争。在面临国际工程承包市场的巨大机遇前，要在竞争日益激烈的国际市场中挣得一席之地，需要我们不断地与国际接轨，科学化国际化地提高我们的人力资源管理水平。

[1]郑谦.国际工程项目管理中的人力资源管理.国际经济合作，2004（07）：43～45.

[2]章良.如何在国际工程中通过人力资源管理形成优秀项目团队.江西建材，2009（04）：175～176.

[3]赵丽君，赵晓冬.跨文化背景下国际企业人力资源管理研究.价值工程，2006，25（2）：69～72.

F240

A

1004-7344（2016）03-0007-02

2016-1-11

何青（1974-），女，中级经济师，研究生，主要从事经济管理工作。