S公司H型产品项目组织管理研究

穆晓念

（上海航天控制技术研究所，上海，201109）

S公司H型产品项目组织管理研究

穆晓念

（上海航天控制技术研究所，上海，201109）

S公司是一个典型的军工企业，本文以S公司为研究对象，运用项目管理理论，逐步开展了S公司项目组织结构和管理流程的优化设计，将现有的从研发到生产的多项目结构管理模式转变为全生命周期项目组织管理模式，并开展并行式管理流程分析。成功的实践也必然为相关军工企业的转型发展注入新的动力，进而带动国有军工企业的进一步发展。

项目组织管理；军工企业；全生命周期；并行式；组织结构设计

目前，我国已经有大批国有企业进行了以公司制改革为核心的现代企业制度建设，大力推行项目管理，实现了从事业制到企业制、项目化的逐步转换，“企业化、市场化”转型成为当今中国国有企业发展的大背景。但是，国有军工企业由于其承担的特殊使命，虽然其中一些国有军工企业逐步开展了“企业化、市场化”的转型发展，但从实际效果来看，许多国有军工企业在公司、工厂的招牌下仍然继续沿着旧的管理模式和轨迹在运行，经营状况没有得到根本的好转，有的甚至更加恶化。因此，要使国有军工企业的现代化转型发展更有成效，实现高效的项目管理，就必须运用项目组织管理理论和方法，以企业转型发展为契机，开展国有军工企业项目组织管理的研究。

1　S公司H型产品项目组织管理现状

S公司主要承担了H型产品的研发与生产，由于H型产品根据应用领域、技术特性、技术改进等不同，该产品包含了一个主型号和三类子型号产品，其中子型号主要分为延伸型型号（H1）、改进型型号（H2）、发展型型号（H3）三类，延伸型H1型号指根据应用领域的不同延伸应用的子型号，改进型H2型号指对H0型号部分技术指标改进设计后的子型号，发展型H3型号是指对H0型号核心技术指标大幅改进的子型号。

目前的H型产品项目管理组织结构为按照主型号、各子型号的管理流程分阶段项目组织管理模式：各型号研发阶段以科研生产部为主、组织各设计技术部门形成各研发项目组，协调工艺、生产、基础平台、职能等横向部门开展型号研发项目的研究；各型号生产阶段以事业部为主、组织各生产部门形成各生产项目组，协调工艺、设计、基础平台、职能等横向部门开展型号项目的批量生产。各项目组依托各基础平台协调使用公共资源，贯穿了整个企业组织结构的各个部门。按照目前的项目组织结构，每个子型号产品设置为一个项目，都需经历项目论证、方案研制阶段、初样研制、试样研制、设计定型、生产定型、批产阶段等阶段。

2　存在问题分析

问题一：H型产品从研发到生产分阶段的多项目结构难以满足当前生产方式要求

现有的H型产品项目组织管理模式在特殊的历史时期发挥了积极的作用，但同时也存在其局限性和问题。按照H型产品的管理流程，主型号和每个子型号产品作为一个项目，有一个完整的研制周期，但是，在型号产品设计定型后，项目组的实施主体由科研生产部转为专业生产事业部，在管理流程上也人为的存在从研发项目组到生产项目组的交接过程。由于两个阶段分别由两个归口管理部门组成的不同项目组开展实施，人员和部门组成均不相同，为不同的利益集体，容易产生互不认同，在行动上难以做到换位思考，产品研发和生产能力建设各自为政。因科研生产部和各专业事业部完成任务的目标性有差异，两个部门在评价体系和收入分配上均有差别，加之组织界面的人为分割，形成研发与批产的两支队伍，两者不能直接形成显性的利益共同体，产品从研发到生产分阶段的多项目结构已难以满足当前生产方式要求。

问题二：H型产品多子项目串行式管理流程导致周期过长

S公司的H型产品项目组织管理，由于按不同阶段、不同用途或技术特点分别设立研发项目组和生产项目组，实现了精细化管理。但是，近年来，国家军工领域出现了专业化、小批量、多型号、短周期的新特点，S公司型号项目数量井喷式增长，2015年，逐步形成了20多个系列40余个型号，H型产品多子项目串行式的管理流程将导致型号研制周期过长，给项目组织管理和资源协调带来极大的挑战。

3　H型产品多项目结构向单项目全生命周期管理转变

梳理当前S公司H型产品项目管理流程、项目管理模式和项目组织结构的特点，根据企业具体的生产规模、工艺技术、经营方向、管理方式来设计和建立H型产品全生命周期项目组织结构。项目管理的组织结构设计主要以项目总体技术方案为依据，根据项目的研制特点，结合系统功能、项目分解和参研部门等因素，采用项目式的全生命周期组织结构设计。组织结构设计的目的是按时间、按要求完成项目的研究内容和目标。一般采用责任令形式的项目负责制，统筹考虑计划、资源、质量等方面的管理问题，对人力、费用等管理项进行真实的统计和记录。包括项目总负责人、项目总体组、项目管理组和项目技术组等。根据上述分析，初步提出S公司H型产品组织结构调整设计的方案：

①保留项目总负责人并强化相关的职能，将研发阶段和批产阶段项目总负责人职责进行合并。

②以研发项目管理组和生产项目管理组为主体，组建项目管理组，负责项目研发和生产管理职能，以减少管理幅度。

③以项目技术组和项目生产组为主体，组建项目研发生产组，负责项目研发和生产职能。

④将工艺部门职能进行分解，在项目内建立项目工艺小组。

⑤将职能部门部分职能进行分解，将计划、调度等职能划分至项目管理组，按职能成立项目质量检验组、装调测试组、生产配套组。

⑥项目负责人、项目联络人原职能不变，强化管理职责和范围。

⑦原科技委职责进行分解，成立项目总体组，负责项目技术总体方案和各专业技术指导。

4　H型产品多项目并行式管理分析

根据业务流程理论，对多子型号项目组管理问题进行诊断。利用流程分析和设计方法，在前文全生命周期项目组的基础上，对H型产品原来的串行式管理流程进行优化调整，形成H型产品多子型号项目并行式管理流程，将H型产品的子型号产品研制项目组进行整合，最大程度上减少项目组数量，同时对管理职责进行界定，将相同专业的型号研制资源进行内部闭环管理和调控，解决多子型号项目资源协调问题。

第一步，梳理S公司H型产品型号研制管理现状，确定H型产品型号范围。在S公司H型产品全生命周期项目组内部建立协调机构-项目管理组，负责协调内部工作计划以及与外部资源的共享，以解决多子项目人力、物力、财力等资源协调问题。

第二步，按照流程设计方法，在分析、诊断原有流程的基础上，设计新的H型产品流程模型，并且设计支持新流程的技术手段和管理体系。

按照目前的流程，H型产品每个子型号单独研制各需要8年，按照关键路径法，我们对流程开展分析研究，发现在实际的型号研制过程中，后续几个流程的最早开始时间（ES）存在提前的可能，我们可以把相同或相似技术在不同领域（军种）、技术改进、技术发展上的项目进行合并，其中：应用到其它领域型号研制的（H1），由于只是应用领域的区别，技术差异性较小，可提前至主型号方案或工程研制阶段开展论证；技术改进型研制的（H2），在主型号设计定型阶段已明确技术状态，可同步开展改进型的论证；技术发展型的（H3），由于技术的前瞻性要求和技术难度，可在生产定型阶段同步开展论证。调整后分别按照主型号不同阶段研制情况进行其它领域（延伸型H1）、技术改进（改进型H2）、技术发展（发展型H3）上的型号项目研究，以集成式的项目组形式开展项目管理，以解决多子项目研制周期过长、成本较高的问题。

5　预期效果分析

S公司通过H型产品项目组织管理研究，开展企业项目组织结构设计、管理流程分析，将形成新的H型产品项目组织机构和管理流程，预期将在以下几方面取得成效：

（1）减少管理层次，提高管理效率

新的H型产品项目组织机构较原项目组织机构，简化了目管理部门，减少了管理层次，节省了管理费用。新的项目组织结构更加全面，同时实现了公司内闭环控制，管理效率得到大幅提升。

（2）打破组织界面，统筹利用资源

通过项目组织管理的研究，S公司H型产品在未来实施项目管理后，以全生命周期项目组的管理模式，将成熟产品生产和前沿技术开发予以贯通，工程应用需求可直接反馈至技术层面，牵引了专业技术创新发展。

（3）降低生产成本，避免重复投资

通过S公司H型产品项目组织管理研究，将实现了对工艺、设计及其他岗位的强强联合，将产品工艺理念、成本观念融入到早期产品的设计，将产品技术状态更早的付诸生产实践，技术状态稳定性、继承性更好，实现了各岗位作用的充分发挥。

（4）提升人才建设，发挥人才潜力

新模式下能很快的锻炼和提升设计、工艺、装调人员和管理人员的专业水平和综合能力，降低技术风险和管理风险；解放了设计师调试产品的精力，可以集中精力开展技术攻关，发挥了人才的潜力，为型号研发顺利进行和批生产打好了基础。

（5）适应军工特点，实现持续发展

H型产品项目组织结构和管理流程的改进设计，能够很好的适应当前及今后较长时期内军工产品多型号并存、多领域应用、快节奏、小批量的需求特点，可快速的开展型号产品从预研到生产、售后的全过程管理，实现企业在军工领域的可持续发展，满足企业长远战略发展的需要。

6　结束语

企业全生命周期项目管理模式和管理流程设计是对传统项目分阶段管理模式的一种变革。理论上讲，项目组织管理是一种管理哲学，它追求的是一种通过对项目组织管理过程的改造设计，从而达到提高企业项目管理效率、经济效益和竞争力的目的，它被视为对企业项目组织结构、管理体制、组织文化等方面的一种革新。S公司通过开展H型产品项目组织管理的研究，把项目组织管理理论引入到企业的具体产品研制中，对企业现行的管理方式、项目组织结构的研究进行了有益的尝试。

（References）

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［2］ 李莉.廊坊电力通信工程项目组织模式的研究［D］.北京：华北电力大学，2010：5-8.

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［4］ 李利，王涛.浅析研发项目组织模式［J］.山东冶金，2006（3）：5-6.

［5］ 喻彬．A公司矩阵式项目管理组织优化研究［D］．成都：西南财经大学.2014：23-25.

穆晓念（1983- ），男，汉族，籍贯：贵州遵义，上海航天控制技术研究所检测试验中心副主任/工程师。研究方向:项目管理。