浅析企业工程项目成本控制

山东华鉴工程检测有限公司 张艳梅

浅析企业工程项目成本控制

山东华鉴工程检测有限公司 张艳梅

伴随我国国民经济的持续快速发展，我国工程建设单位也迎来了难得的发展机遇，各种规模的施工企业陆续出现，建工市场竞争日益激烈。施工企业要想取得长远发展就必须加强成本控制，提升自身竞争力，挖掘自身潜力以提高工程项目的经济效益，在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。本文对当前我国施工企业工程项目成本控制过程中存在的问题进行了剖析，并就如何完善我国工程建设单位成本控制提出了相关对策。

工程项目 成本控制 成本管理

伴随我国国民经济的持续快速发展，我国工程建设单位也迎来了难得的发展机遇，各种规模的施工企业陆续出现，建工市场竞争日益激烈，有的地区甚至展开低价恶性竞争，为了交付工程项目而选择使用质量低下的建工材料，如此短视行为不胜枚举，部分施工企业往往以牺牲项目质量的代价来承揽建筑工程，从而获取一时的利益，这无益于企业的持续健康发展。工程项目投资大且成本控制难度高，施工企业要想取得长远发展就必须加强成本控制、提升自身竞争力、挖掘自身潜力以提升工程项目经济效益，在日益激烈的市场竞争中占据一席之地。当前我国建设施工企业也逐步建立了适应企业自身实际的成本控制体系，也在探讨如何强化成本管控以降低工程成本，但就当前情况来看，我国施工企业工程的项目成本控制仍然存在诸多问题。

1 我国施工企业工程项目成本控制存在的问题

1.1 工程项目招投标过程欠规范

鉴于施工企业在招投标过程中的地位不高、保护施工单位的相关配套法规体系尚不完善、乙方管理情况不佳、招投标管理过程不透明不公开等诸多影响因素，多数施工企业难以在项目招投标阶段有效地控制成本。具体来说：一是甲方招投标透明度低，甚至其招标仅仅是形式，施工企业一般处于劣势地位，对于明招暗定的招投标，施工单位必须付出相当大的成本来取得招标资格，施工前期投入的成本相应增加；二是甲方招标人为设置一些限制条件或使程序繁杂化，竞标过程不公正，导致投标的施工企业的沉没成本激增，间接增加了企业的工程项目成本；三是甲方在招投标过程中存在故意不签合同，导致乙方必须增加额外的投入才能真正中标；四是甲乙双方在招投标过程中往往无法平等协商，权利与义务不对等，直接增加了乙方的预期隐形成本，使得预算超支，大大增加工程项目成本。

1.2 偏重于项目施工环节的成本控制

多数施工企业在工程项目施工阶段的负责人即是其项目经理，他们主要负责这一施工阶段的成本，这就容易导致施工企业的项目成本控制出现一些问题：一是根据项目经理责任目标成本制度，工程项目的可控成本被逐级分配至各项目有关职能部门，后者为了完成自身的成本控制目标往往倾向于忽略工程项目的整体经济效益，出现局部利益高于项目整体利益的矛盾。同一工程项目被人为划分为各个不同的经济利益无益于工程协调及进度，也不利于体现利益分配的公平性，易造成有关人员消极怠工，最终使项目整体成本居高不下。二是现行的项目经理责任目标成本制易导致项目经理权责不对等现象的发生，项目经理的成本控制权被逐级分配，而其工程项目有关的责任却并未由此减轻，且项目经理还有负担管理与协调职责，使得其无法具备充足的时间和精力来提升项目成本控制的效率。三是由于成本控制目标被人为细分至各有关部门，导致工程项目成本管理效率普遍低下，再加上各部门轻视自身职责，缺乏有效沟通，势必导致项目整体成本控制目标无法顺利实现。

1.3 存在轻工程项目计划而重项目实施的现象

凡事预则立不预则废，合理制定项目成本控制计划是工程项目成本管控的关键所在，合理的工程计划有利于决策者与管理层清晰地获取各项成本费用及其相应的资金运用，明确工程项目成本构成，在施工前估计出具体的成本有利于企业资金筹集工作有针对性地展开，提升资产周转效率并能有效规避施工企业经营风险。同时，对照计划书，管理层和决策者可分析其与预算金额间的差异，找出成本控制中各项成本费用的有待完善之处，明确各有关部门及人员的责任，推动各部门成本管理工作的深入开展。另外，有的项目往往为了赶工而在没有制定计划的前提下就提前开工，导致项目实施过程中无据可依，不考虑成本的超支及节约，往往形成较大的资源浪费。

1.4 成本控制方法有待进一步完善

我国施工企业对成本管理的普遍不重视再加上成本管理理念的滞后、业务人员综合素养良莠不齐，使得其在项目运营过程中较少或尚未使用国外那些如敏感度分析、EVM(挣值管理)、VE(价值工程)等相对先进的项目管理方法。即使在理论上形成了一整套成本预算、计划、控制与考核管理体系，在实践中也并未得以真正实施，很多施工企业的成本控制存在事前、事中和事后控制管理脱节的问题，多数单位仅关注事后简单的核算与分析，忽略事前成本计划与预测。同时，我国施工企业的成本控制手段也较为落后，信息技术、计算机技术等现代科技在成本管理中的应用尚处于初步阶段，导致工程项目成本控制整体效果不甚理想。

2 完善我国工程建设单位成本控制的有关对策

2.1 推动工程项目招投标工作的进一步规范

一方面，应当建立健全招投标有关监督机制，统一工程项目有关的权责利，为项目招投标提供公开、公平、公正的规范化平台。施工企业严格按招投标相关要求进行投标，严禁权力寻租、暗箱操作等违规操作，中标价格应合理，避免过低或过高，防止竞标交易中人为因素的恶意干扰；督察机构应严控各级招投标实施过程，严格规范项目工程招投标市场，保证招投标双方交易的公平公正，层层把关、全面监控。

另一方面，应对招投标阶段的成本控制进行细化。针对工程施工和设备材料采购招标均要有具体的招投标方案及步骤以切实控制项目成本。一要选择资质最好的施工单位并由其负责项目实施；二要做好招标前承包企业和投标企业的审查工作；三要估测项目施工过程中因意外因素导致的赔偿情况并提前考虑；四是审慎签订合同仔细研讨条款，关注有歧义条款及违约索赔事项可能给企业带来的额外成本。

2.2 建立健全统一的工程项目部成本控制中心

工程项目招投标、施工与竣工结算全过程都应贯彻成本控制理念与工作，应当建立统一的工程项目部成本控制中心并赋予其相应的权责利，做到统一调度和控制成本中心发生的成本费用，由该成本控制中心编制工程施工管理费用预算以严控支出及各项工程费用，准确评估动态成本，检查超额计划外开支的性质及金额，严查异常情况。同时，成本控制中心还应逐步完善工程造价及有关项目建设方面的必要信息，形成相应的资料库，并定期或不定期地对其进行更新，安排专人进行分析，比较各不同成本控制中心的优劣，相互取长补短促进共同完善。加强编制和审核标准合同，合同台账可依据项目及费用类别的不同分别建立；对责任成本与目标成本的执行情况进行定期动态报告，项目成本控制工作应定期抽检以确保施工企业整体成本的可控性。

2.3 工程项目成本控制全过程应体现成本的计划性

合理规划资源投入进度、做好成本计划工作是施工企业提升决策效率、顺利完成成本控制目标的关键所在。成本计划的基本前提是把握好项目工程建设规模，规模不适当就会导致资金链条紧张、误工损失增加、资源浪费、工程单位成本激增等问题，可通过市场调研来了解并确定合适的工程建设规模。做好工程建设方案优化工作，结合项目实际情况在决策各有关环节中贯彻工程造价理念以切实降低工程成本，在建设前期督促建设单位合理设计项目进度和投资资源以节约成本，培养集管理和技术于一身的工程造价管理复合型人才，讨论后选择最优方案降低工程成本。

2.4 对项目成本控制方法进一步进行完善

项目成本控制方法包含材料使用控制、合同评审管理、工期成本管制、项目质量成本控制以及项目招投标管理等管理办法，各工程项目依据其自身实际情况的不同须制定不同的管理办法，如结算方式、技术要求、工期进度等具有不同特点使得不同项目的成本构成与水平也各有差异，故各工程项目应结合实际情况细化具有可操作性的有效成本控制办法。详细而言：一要完善监理机制以健全职责分工落实有关责任，有效控制项目投资，工程经监理审核后才予以支付进度款项；二要健全投资项目的技术措施发送工程技术，采用可行的新技术新工艺可较好地提升质量和产量并节约工程成本；三要严控项目现场经费，合理核定施工管理费用等，降低无效、低效的可变投资成本。

2.5 强化施工企业全员的成本控制理念

应当使企业全员都能认识到自身在工程项目成本控制中的重要作用，在当前市场经济快速发展的环境下，项目成本管理与控制关系到各业务环节的各个员工的切身利益，施工企业各部门应加强配合与有效沟通，充分调动企业全员参与成本控制的积极主动性。同时，应注意提升企业内部一些未经专业培训、对工程施工业务熟悉程度不够、成本核算能力有所欠缺的人员的综合素养，通过培训与再教育工作，使其能够快速提升业务水平及综合素养，以切实满足各岗位的实际业务需求。

2.6 持续完善工程项目成本控制体系

企业若想实现较高的经济效益就有必要建立健全一个成本控制机构并使之有效运行，同时通过持续完善其权责利有机结合的成本控制体制并使之规范化和标准化，确保企业全员的成本控制权责对等，促进工程项目成本控制工作的稳定开展，减少乃至消除资源浪费现象，持续提升施工企业运营效益。应当注意的是，不仅项目经理要负责落实各项成本控制目标，各成本控制中心的管理、施工及其他有关部门的人员都有责任落实相应部分的成本控制工作，个体目标完成是工程项目总体成本控制目标完成的必要前提和基本保障。同时，项目经理应定期或不定期考评各个体成本控制的绩效并辅以相应的奖惩措施，督促与激励企业全员顺利实现工程项目成本控制的整体目标。

2.7 建立健全工程项目全过程成本控制

一是在事前应编制科学合理的成本计划和成本控制目标预算，根据项目所在地的具体情况，确定各级责任单位的可行性责任成本，为成本控制奠定基础；二是根据事前的成本控制目标与预算目标，在事中阶段合理计算并控制施工成本，分析超预算原因并采取相应的对策加以纠正；三是在事后阶段全面分析工程项目的整体成本水平并找出项目成本控制过程中可能存在的缺陷，在广泛征求有关意见及建议的基础上加以改进，为以后的工程项目成本控制积累有益的经验。

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