集团化办学：教育智慧的“众筹”

【摘 要】教育集团的本质是“教育人”的联盟，培养教师、发展教师，使“教育人”的联盟成为优秀教师的集合体，这应该是教育集团管理工作的灵魂与核心。在集团化办学的过程中，要立足集团化的视野，做好师资培养的顶层设计;要传播高品位的理念，导引教师发展的精神向度;要推进共同体的建设，提升教师群体的专业素养。

【关键词】集团化办学;师资培养;教育共同体

【中图分类号】G471【文献标志码】A【文章编号】1005-6009（2016）02-0059-02

【作者简介】刘慧，江苏省张家港市实验小学（江苏张家港，215600）校长，江苏省特级教师。

组建教育集团或者教育联盟，是一次教育智慧的“众筹”，也是对区域教育整体协调发展的一次强力推动。

教育集团以一所学校为核心，形成学校集群，体量增大了，“内力”如何增强呢？教育集团的本质是“教育人”的联盟。培养教师、发展教师，使“教育人”的联盟成为优秀教师的集合体，这应该是教育集团管理工作的灵魂与核心。

一、立足集团化的视野，做好师资培养的顶层设计

集团化的视野就是从整体性出发思考问题，兼顾共性与差异，强调合作与互补。师资培养的顶层设计要遵循几个原则：

1.“一个也不能少”的整体性原则。师资培养要面向每一个教师，为他们的专业发展提供适切的路径和机会。比如，新入职教师的职业规范教育，在岗多年教师的素质更新教育，骨干教师的专业提升教育，名特教师的思想创新教育等。为了实现这种全面性，就需要教育集团内部建立教师成长的“流程图”。一个教师一旦进入教育集团，他应该切入到哪个专业发展的培养阶段，必须有一个基本的评估机制和顺畅的提升机制。因此，“教师专业发展流程”“教师专业发展评估”“教师专业发展导引”这三项内容，就基本构成了顶层设计的框架结构。

“教师专业发展流程”可以比较清晰地呈现一个教师职业生涯规划，同时也规定了教师接受“再教育”的不同阶段。“教师专业发展评估”则是根据教师的基本素质、业务能力、教育成果等情况制定成长阶梯，是教师专业发展的标准镜面，从中可以映照和评估一个教师的专业发展水平。“教师专业发展导引”是依照教师专业发展的不同阶段，结合自身的能力倾向和业务优势，所提出的发展建议和业务培训指导。让每个教师找准自身的定位和行走方向，这是集团师资培养顶层设计的目标之一。

2.“各美其美”的差异性原则。教育集团是“教育人”的联盟，但也是不同学校实体的集合。不同学校在师资培养方面一般都有结合自身实际和学校传统的思路和规划，他们的规划与方案具有历史延续性和现实操作性。因此，应该尊重和鼓励各个成员学校创造性地开展校本培训与教师培养。教育集团所做的“顶层设计”，是作为成员学校校本规划的原则性指导和辅助性规范。只有当每一所学校在师资培养方面具有自己的特色化道路和个性化的做法时，集团内部才会出现更多有个性风格、有独立思维、有独特能力的教师。教师群体的丰富性，教师发展的多样性，才能对应于学生发展的丰富性和多样性，从而形成具有充沛活力的教育生活。因此，教育集团的运作要积极促进成员学校各自“美”的形成，各项制度都要指向优质发展的差异性和差异中的优质发展。

3.“美美与共”的分享性原则。作为集团或者联盟的优势，就是要打破个体的封闭和狭隘，形成一个较为开阔的教育生态圈。每一所成员学校应该开放心态，容纳新的信息和新的思维。在师资培养方面，教育集团内部要实现学习资源共享、智慧信息共享、学习环境共享。这一方面降低了师资培养的时间和物质成本;另一方面又使得一所学校的思想和行动惠及了更多的教师，产生了更大的辐射效应。

同时，成员学校在教师专业发展方面具有各自的优势和特色，这些优势和特色应该成为集团内最切近有效的教师学习资源。成员学校教师之间互相学习，建立均衡分布的名、特、优师工作室，会极大地发挥集团中精英教师团队的影响力。

二、传播高品位的理念，导引教师发展的精神向度

教师专业发展的关键是什么？我们认为，不是专业知识的掌握，也不是业务技能的提高，而是教师精神发展的高度和方向。一个教师的职业态度、价值认知以及对学习者的认知能力决定着他的教育道路和教育人生。因此，从集团化的角度来看，对教师队伍的“再教育”主要是放在氛围熏陶和理念引导方面。

教育集团的组建，形成了一种个体学校对外开放的局面，每个老师都获得了一种向外看的机会和想法，同时也会形成一种潜在的比较与竞争。因此，我们要在教育集团内部营造“精专向上”的氛围，让各类优秀的教师形象得到传播，让多种多样有效的经验方法得到交流。优秀教师的精神，激励、鼓舞和唤醒着更广大教师的专业精神和敬业态度，先进的教育理念也触动、指导和催化着更多层面的改革与创新。

除了要关注普通教师群体以外，我们还应高度重视管理队伍群体。集团化的运作，教育管理队伍的价值和作用更加突出，同时这支队伍也往往是教师群体中的精英。我校在三校区的运作当中，强调责任，更强调创新。因为只有创新，才能给学校带来新的气象与活力。移植这样的经验到集团教育管理之中，我们设立了“管理创新奖”，面向每一所成员学校的行政条线与个人，表彰教育管理工作中的有效创新，以此带动新理念、新思维的落地与生长，让学校的管理队伍走向专业与创新。

三、推进共同体的建设，提升教师群体的专业素养

我们要大力推进各类共同体建设，以此作为集团教师学习培训、信息交流、评比展示的专业发展平台。

1.管理研究共同体。以研究主题的不同来确定参与人员的层级。一级成员为集团总校长以及集团副校长，研究主题为学校层面的管理问题，包括办学方向、理念、文化、特色建设等问题;二级成员为各成员校副校长以及中层管理人员，研究主题为教学、德育、后勤、师训、少先队等条线问题，也包括管理层的轮岗交流项目。

2.青年教师发展共同体。以导师制为载体，以工作室活动为形式，以课堂教学研讨、专业阅读与写作为内容开展活动。按照学科分类设立若干个工作室，由集团内特级教师、名教师、带头人组成导师团队，由各校限额推荐的青年教师为工作室成员，围绕课堂教学进行指导、培训、交流和评比。

3.德育研究共同体。成员为集团内各成员学校的分管校长、德育主任、大队辅导员以及各校德育骨干。整合各校德育的关切问题，在大方向一致和达成行动共识的基础上，形成德育研究课题。以课题组的形式来共同思考和解决各成员校所面临的德育工作问题。

4.课程研究共同体。成员为集团成员校分管校长以及各成员学校的课程研究小组成员。主要是针对校本化的课程建设，围绕学校课程研究的一般问题和成员学校课程改革的个性化问题进行联合研究，力求初步形成规范、科学、有效的校本化的课程框架。

5.课堂教改共同体。成员为集团成员学校的分管校长、教导处成员以及骨干教师（或者培养对象）。主要内容是帮助各成员学校诊断、解决教学改革中的问题，归纳梳理、整合各校的课改思想和理念，以优秀教师团队为核心，开展协作研讨，形成教育集团的教改共识和一致行动。

我们期待这些研究共同体，能够不断地“孵化”出新的思想，新的经验，新的模式，并由此打造出面向新时代的新教师。同时，这些创新能够通过各校自身构建的教师成长路径进行不断地传递，从而推动教师素养整体性的蓬勃发展。

教育集团的组建，就是成立一支联合舰队，它将向教海的深蓝处行进，而吹响出发号角的是教师，搏击风浪的也是教师。唯有促进教师的发展，我们才能抵达胜利的彼岸。