我国高校教育成本控制问题探析

刘馨阳

摘 要：本文对高校教育成本控制现状存在的问题进行了分析，并从高校教育成本控制过程和控制绩效方面进行了策略分析，提出成本控制的有效措施和进行绩效评价的激励措施，提出的教育成本控制策略等措施为学校的经济决策、确定院系教学运行费预算的分配标准、实施教育成本控制等提供依据。

关键词：高校教育成本控制；绩效评价

高校教育成本控制现状

1.教育成本控制意识淡薄

我国传统的教育财政体制，在预算及收支管理中一般采用核定收支、定额拨款、量入为出、超支不补、节余留用的方式。这种传统模式下，高校不需要考虑办学的盈亏和经济效益。虽然目前高校已逐渐显现出筹措经费相对困难的问题，但解决措施也多在申请财政拨款方面下功夫。再加之高等教育追求社会效益的特点，因此很少有高校切实采取有效措施实施教育成本控制，高校教育成本控制的意识还较为淡薄。近年来，在《新高等学校会计制度》的颁布和大学综合改革的形势下，高校开始提出了“全成本核算”的理念，越来越重视成本核算，但是要做到全员、全过程、全要素的成本核算和成本控制，打破传统的核算模式，并不容易。

2.教育成本控制机构缺失

目前，各高校结合各自实际情况，多采用“统一领导、集中核算”或“统一领导、分级核算”的财务管理体制，无论是高校财务处还是二级核算单位，财务管理几乎全部集中在会计核算方面，预算、决算管理也多是根据财政部部门预算、部门决算的要求而编制。无论是从国家教育管理，还是从高校内部，均没有将教育成本控制职能赋予财务部门或某个并列于财务处的机构。因此，也没有财务部门某个下设科室或某个并列于财务部门的机构履行教育成本控制的具体职责，如制定标准成本，统计、分析、汇总教育实际成本，监控教育成本的执行过程等。虽然有些高校的财务部门已开始实施教育成本控制，但由于教育成本控制要求与现行会计核算体系差异较大，教育成本控制实际上仅是一种教育支出控制。

3.教育成本控制依据不足

按照高校财务制度规定，高校编制预算必须坚持“量入为出、收支平衡”的总原则，《中华人民共和国高等教育法》也仅指出高校从事教学、科研活动不得以盈利为目的，属非盈利组织，因此高校加强教育成本控制、提高经济效益则似乎显得有点无据可依。高校实行的收付实现制、收入和支出的分类标准，导致会计核算结果不能反映收入和支出在权责发生制体系下的明确对应关系，给教育成本计量造成了困难。到目前为止，对高校教育成本核算的研究仍停留在理论层次和摸索阶段。

4.教育成本控制方法落后

在实践工作中，部分高校也对教育成本控制进行了有益的探索，进行了事前的预测、事中的控制和事后的评价追踪，加强绩效评价；对一些大宗项目的决策也进行了事前的考察、预测、分析、论证。但由于受政策依据或核算模式的影响，这些成本资料往往是不完整、不全面、不科学的，成本控制方法也多为简单的汇总分析，一些先进的动态管理方法还没有在教育成本控制过程中应用。

高校教育成本控制过程策略及建议

高校在内部管理中要树立成本意识，将自己的工作与办学成本联系起来，解放思想、转变观念、开拓思路，制定改革管理的措施，挖掘现有人力、物力的潜力和优势，努力降低成本开支，使有限的资金发挥出更大效益，才能促进高校教育事业的快速稳步发展。

1.制定教育成本控制制度

制定高校教育成本控制制度是促进高校教育成本控制实施的制度保障。高校教育成本控制制度是一个庞大的体系，包括学校教育成本控制整体规划与策略、学校教育成本控制管理具体办法、学校教育成本标准体系、预算管理细则、人力资源成本控制细则、采购成本控制细则等。引入全成本核算体系，选取学院作为试点，全员、全过程、全要素地采用作业成本法进行全成本核算。

2.建立高校教育成本信息系统

充分发挥信息优势，在全校范围内建立及时有效的信息管理系统，方便各个层次成本控制需要，为高校教育成本控制提供依据，为高校资源配置决策提供参考。正确地归集和分配各类教育费用，准确计算高校教育成本，需要对高校教育成本核算方法进行改进，严格划分经费发生的受益期间，按照谁受益谁负担的原则分配费用，这样才能科学地计算教育成本。可以包括成本核算子系统、能源分担子系统、资产管理子系统、建设项目管理子系统、成本标准子系统、成本分析子系统等，以便让需求者根据不同权限了解不同责任单位的实时成本控制现状，分析成本差异，实施成本控制。

3.加强教育发展决策分析

从宏观控制层面上，学校定位及办学规模、学科规划等是影响教育成本的重要因素，实施教育成本控制要从战略的高度，结合学校实际情况确定学校的定位及其办学规模，从根本上控制教育成本的支出。高校教育成本遵循经济学中的“U”型成本曲线，大量研究证实：高校的规模与成本之间存在明显的相关性，存在规模经济，只有适度规模才能发挥资源的最大效用。规模过小，资源得不到充分利用；规模过大，教育资源利用过度，出现负面效应。

4.加强预算管理，合理配置资源

将属于学院或部门的很多预算外收入纳入学校预算，搞好综合财务预算。例如：与企业合作合办基本技能培训收入、高层培训班收入等各类办班收入，对校外单位收取的教室占用费、场地占用费等学校资源补偿性收入，因履行部门职能收取的报名费、考务费等劳务性收入，目前这些收入基本全部归创收部门使用，未纳入学校年度预算。为合理配置学校资源，建议全部纳入学校年度预算管理，统一配置。

预算的编制要采用零基预算方法，按轻重缓急、统筹考虑安排预算，支出预算在经费支出结构上要尽量趋于合理化，要在保证学校基本运转的前提下集中精力办大事，要向改善办学条件、提高现代化教学手段倾斜。将年度经费预算所确定的目标和任务进行分解，并按责任成本中心编制责任预算，作为控制、考核其经营管理活动的主要依据。

5.降低设备采购和项目建设成本

一方面，对于大额设备设施的采购，应该挖掘潜力，降低成本。提高设备等采购行为的专业化水平，完善招投标管理、加强采购合同审查，从采购内容、采购价格等多个方面进行把关，深度挖掘潜力，降低采购成本。另一方面，还应努力降低项目建设成本。随着高校扩招、基建投资支出比重的加大，加强重大项目管理，在制度、操作程序上规范项目工程的建设，降低基建等项目成本对实施高校教育成本控制意义重大。

按照管理、执行、监督相分离的要求，强化采购制度、采购计划编制、采购运行质量管理，构建一个公开、公平、公正、程序规范的招投标管理机制。同时，继续完善审计监督机制，对基建项目工程建设和重大物资设备采购的资金、制度落实、程序进行全过程监督，确保基建项目工程建设和重大物资设备采购工作真正步入公开透明、公平竞争、公正诚信的“阳光之道”。

6.完善高校教育能源分担机制

水、电、暖等重要能源消耗日益增长，逐渐成为学校教育成本的重要支出，应根据能源使用单位、受益对象，完善高校教育能源分担机制，加强成本收回，并将其计入相应的后勤服务成本、教育服务成本、科研项目成本等。一方面，有利于成本控制节约；另一方面，有利于反映不同项目或作业的实际成本，促进全校教育成本控制的实施。做好水表、电表安装及各单位建筑面积测量等基础工作，制定各单位能源分担机制，明确能源回收流程、方法及职责，切实做好能源回收及能源节约工作。

7.合理配置人力资源成本

随着办学规模的扩大、工资体制改革、引进人才力度加大，学校人力资源成本必然随之增加。进一步加大分配制度的改革力度，实行教师聘用制，按需设岗、以岗定薪、竞争上岗；建立绩效考核机制，本着公正、公开与公平原则，采用多层次、多角度的全方位考核方法，坚持定量考核和定性考核相结合的方式，应用科学的考核技术。既要看到考核对象工作的各个方面，又要分清这些工作的主次、轻重，发现那些关键性的、起决定作用的因素，从“德、能、勤、绩”四个方面着手，制定符合高校管理人员工作特点的考核体系及考核标准。

8.提高公共服务部门的办公效率

要做到这一点，需要从硬件和软件着手。硬件上，必须全面规划学校办公自动化系统，提高管理效率和水平。学校管理系统中的人事管理、学生管理、财务管理、科研管理、教学管理、资产管理等各子系统，在规划时要体现信息共享、独立维护的原则。只有用信息技术彻底重新设计业务流程，才能实现各管理业务一体化，从而有效地增强竞争力，提高管理水平。软件上，必须吸收先进管理理念，提高管理服务意识和水平。高校各职能部门、各院系行政人员都要树立以“教师为本、以学生为本”的理念，在服务中提高管理，在管理中做好服务。各职能部门之间应加强横向沟通，借鉴现代企业的管理经验和先进的、成熟的管理理念，使组织方式趋于扁平化，促进各部门间的横向联系和协调，使资源充分共享、充分整合，以达到整体功能放大的效应。

高校教育成本控制绩效策略

高校实行试点学院的全成本核算机制，加强绩效评价与干部年度目标考核相结合，实行目标管理，将业绩状况纳入领导干部年度目标考核体系。建立成本控制奖惩办法，有明确的奖罚措施，才能体现“责、权、利”相结合的分配原则，调动成本控制的积极性，保证教育成本控制的顺利运行。

1.建立岗位部门的闭环控制机制

各职能部门应明确划分各自的职责和权限，建立起完整、科学的管理程序和控制标准，设定业务流程的关键环节，使得各部门之间、各岗位之间形成有效的闭环控制机制。必须明确每个岗位负责人的职责，在权力和责任之间建立正确的对应关系。在物资配给和经费使用方面，必须杜绝或有或无的“灰色”职责区域，避免出现发挥最大权力，承担最小责任的情况。

2.建立信息沟通和科学反馈机制

一方面，实现职能部门与服务群体之间信息反馈的双向沟通，而不是从上到下或从下到上的单向沟通。只有这样才能更直接地了解执行过程中出现偏差的原因，提高管理效率。另一方面，要在各职能部门之间建立多方位的联席会议制度，及时讨论和解决发展过程中出现的新问题、新矛盾。

3.建立监督考核管理机制

要加强监督，包括制度的执行监督，决策前的调研、论证及决策过程的监督，实现用制度管事、管权、管人，建立健全决策权、运行权、监督权相互协调的权力结构和运行机制。在人员管理上，要体现全面、多层次、网络式的管理、监督和考核机制，才能充分调动人员的积极性，共同做好管理工作。学校对外的合同管理上，在合同签署的审核环节，对外合作办学、重要科研项目等重要经济合同，不但要经过学校主管财务校领导的审核批准，而且要通过法律审核，有关部门盖章、备案；合同执行环节中执行主体、管理主体、监督主体之间要形成相互牵制的闭环控制，从而避免不必要的损失。

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（作者单位：北京航空航天大学财务处）

[责任编辑：于 洋 实习编辑：翟 迪]