电力施工企业的成本管理分析

肖圣庆

[摘要]电力施工企业面临的形势越发严峻，使利润空间变小，为确保项目获得预期的收益，最有效的方法就是进行成本管理。本文通过分析，提出了电力施工企业成本管理存在的问题并提出了控制成本的措施，对电力施工企业的发展起到了积极的作用。

[关键词]电力施工；成本控制；管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201608148

1电力施工企业成本管理特点

（1）周期较长

一台30万千瓦火电机组的工程总工期约为22个月，因此，对中间收入的确认和中间成本的计量工作较为复杂。

（2）不确定性

由于招投标期和交付使用后服务期内发生费用的不确定，导致成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理复杂。

（3）受进度制约

生产量是施工企业成本管理的基本元素，施工企业的生产量就等于销售量。因此，施工企业通常以工作量作为业务量，对具体的施工项目而言，其业务量制约施工进度。

（4）管理方法要求较高

施工企业的成本基本上属于定额成本，一般采取施工图预算定额管理方法进行控制。从施工企业的成本结构上看，尽管也存在一些超定额成本（即定额不覆盖部分），但因其在成本中所占份额很小，可以不予考虑。因此施工企业在成本管理上应采取以效益为宗旨的办法，将工程预算、工程合同、工程产值等结合流量进行统一管理。

2电力施工企业成本管理存在的问题

电力工程成本是电力项目施工过程中所发生的全部费用的总和。成本的发生贯穿于项目管理活动的全过程，从最初的项目规划到设计、投标、签订合同、施工准备、施工现场，直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。然而，在整个电力施工行业中，管理混乱、责任推诿等现象盛行，管理者观念不强。具体讲，包括以下几个方面。

21传统的成本管理认识存在局限

在计划经济时期，电力建设工程无须招投标，因此施工企业没有展开成本控制，也没有对电力施工成本进行预测。但由于国家电力系统改革的实施，工程招投标进入电力行业。电力行业有必要对成本进行预测和控制，这样才能避免投标时因报价过高而失去中标的机会，因报价过低而使自己的利润空间降低。

电力施工企业传统的成本控制方法，只是在事后对建筑领域的施工成本才实施分析，从范围、内容和时效上都存在局限性。经理人忽略了成本预算、成本控制、技术设计和服务成本等。

22没有形成完善的责、权、利有机结合的成本管理体系

任何经营活动，应当建立责、权、利相结合的管理制度，成本管理也不例外。电力施工企业应根据各责任中心对成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。但大多数电力施工企业各部门的责、权、利不明确，造成工作互相扯皮，使得绩效考核无法实现。

23忽略“质量，成本，进度”三者之间的辩证关系

工程项目的成本、进度、质量三大目标两两之间存在既对立又统一的关系，三者是工程项目建设的关键控制目标，特别在商业竞争益趋激烈的市场环境中，“质量优、进度快、成本低”已经成为工程项目建设不断追求的目标。目前的很多电力施工企业一般都是在工程初期能保证质量、控制成本，而在工程后期为了赶工期，为了保证工程质量，却忽略了成本的控制和管理。

24综合管理意识淡薄，全员管理不强

目前很多电力施工企业认为企业成本控制只是财务部门的事，只是财务人员的事，但实质上成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事，需要一个完善的控制体系，这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。

3电力施工企业加强成本管理的措施

电力施工企业应在横向和纵向两个维度上进行成本管理，纵向贯穿投标、施工、竣工等过程，横向涉及市场开发、财务部门、项目管理和其他部门。因此，成本管理应多方协调，全员参与，贯穿生产经营全过程。

31建立全新的成本管理理念

一个施工项目从投标、施工直到竣工的整个过程都伴随着成本的变化。应使传统的成本管理模式向事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变；成本管理对象除施工成本外，还应重视预测成本、方案设计成本、技术成本、质量成本、工期成本和人才培养成本等。同时，引入“柔性成本管理”模式。这种模式“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。企业应当经常进行宣传，通过不断的宣传使之深入人心形成一种成本文化，使人人都来关心企业成本问题，同时，企业领导还应经常深入生产现场，协助员工解决施工中可能发生的浪费，并寻求解决方式。

32加强责任成本管理，建立项目成本管理责任制

责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题结合起来的一种科学的核算形式，是对成本控制与管理主体制定成本控制目标，并对成本发生情况进行准确的归集与核算，以考核成本控制主体是否实现成本控制目标，并对成本控制主体进行奖罚的一种成本管理办法。目的是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的系统工作，须由全员参加，全方位、全过程实施。

应该做到：①责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；②责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；③要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；④责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；⑤责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

33追求“质量，进度，成本”三者之间的动态平衡关系，找到最佳的平衡点

高品质的产品，最短的工期，势必要花费更高的成本。如何处理质量，工期，施工项目成本之间的平衡是主要问题。三者之间存在矛盾，成本管理的目标是正确处理好三者之间的关系，从而使成本总和最小。项目建设目标的理想状态是同时达到最短工期、最低造价和最高质量，但是在实际工程中很难实现。三大目标组成的系统相互制约、相互影响，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受他们的影响和制约。一个质量要求很高的项目，必定在进度和成本上不会达到最优，只能形成质量倾斜型目标体系；如果要求最快进度，在成本和质量上势必有所牺牲，只能形成进度倾斜型目标体系；如果成本要求最低，则在进度和质量上就不可能达到最佳，只能形成成本倾斜型体系。所以只能同时考虑成本、进度、质量即集成的管理、控制各种因素，才能有效的管理、控制一个项目。

34加强经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，建立全面的经济意识，从项目管理到施工人员进行经济教育，使每一位员工都参与到项目成本管理的工作中，组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

4结论

电力施工企业降低工程成本，提高工程造价控制水平非常重要，成本管理的实施，提高员工的劳动积极性具有极其重要的作用。只有加强成本控制和成本管理，实现自己的良性循环，实现最大化项目的效益的最终目标。

参考文献：

[1]王玉华电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊，2009（5）

[2]方进荣，李彩霞浅论电力施工企业成本管理与控制[J].中国市场，2011（2）

[3]陈军电力施工企业成本管理与控制策略 [J].黑龙江科学，2014（12）