万豪+喜达屋酒店：这个联姻的结果是喜是忧？

最近，万豪刚斥资122亿美元收购了喜达屋酒店（Starwood），收购之后，万豪的首席执行官苏安励（Arne Sorenson）表示，万豪品牌的奠基将保持不变，

根据苏安励的说法，这次合并的目的，是希望在当前日趋复杂和艰难的市场环境下保持市场领先地位。谈到这次合并的创新意义，苏安励认为它可媲美房屋租赁界的企业品牌“空中食宿（AirBnB）”，以及比价网Booking.com——这两个网站现在几乎渗透到所有的酒店购买中。他还指名道姓地提到全球知名旅行社区“猫途鹰（TripAdvisor）”，这家品牌善于邀请客户帮助进一步互动传播，譬如，指头朝上“点赞”或指头朝下“发嘘声”。 评价内容涉及到各种不同领域的服务体验，甚至包括厕纸替换的速度和羊角面包的新鲜程度。现在，酒店领域的确是一个竞争很激烈的领域。

那么，这次两大品牌的合并，是否是一次很好的联姻呢？又或者像很多合并案例一样，最终只是品牌操作上的失败。

合并能否起作用？

这次品牌合并之后，暂时还没有出现“协同效应”，譬如企业发出要削减成本或是解雇员工的消息。但是很明显，合并之后企业背后的操作高层将会出现精简化现象。两家企业合并后其业务数量庞大（如图一显示），而事实上这将是最终实现完胜的一个很大挑战，因为在合并的案例中，合并后的品牌有时很难发挥出原本的优势。

这次两家企业的合并结果还有待验证，但它的确是品牌在当前市场背景下的一个反应，当前市场下客户忠诚度下降和市场利润变小，这要求企业必须采取一定的应对措施。这两件企业合并后，在新业务上可以采用以下的方法，以便应对市场的变化和挑战，让自己在自身领域上保持核心业务竞争力。

给予品牌充分的实验自由：万豪喜达屋可以创立一个独立的全球“创新部门”，将资源聚焦到少数几项较大的全球创新工作上，从而在长期发展创新项目上保持领先。以我们的经验看，这些创新行动不会涉及到运营层面，因为这些项目项目一般在短期甚至中期都不能创造效益。我们同时也强烈建议让每个运营公司或是品牌都享有充分的实验自由。这样每个公司都能持有不同的视角，也能够找到不同的问题解决方法。对于企业而言，最好的成功途径，通常就是让团队“有失败的自由”。

让自己更具差异化：如果两家品牌合并后反而钝化了各自的品牌特性，那么在喜达屋旗下的威斯汀酒店和万豪酒店之间，我们将会看到越来越大的相似性，一旦真出现这种情况，将会损害到两家品牌各自的产品。15年前大众汽车也遭遇了这个问题，当时奥迪汽车销量下降，因为人们觉得他只是“一个标价更高的普通汽车”。后来，依靠聚焦差异化设计和技术，奥迪才取得了很好的发展，并最终成为宝马汽车和奔驰汽车的强劲对手。万豪喜达屋也必须利用自己的联合优势，更多凸显出各自品牌的差异化，在品牌酒店、客户定位和独特体验上体现出来。

简易化：万豪喜达屋新的竞争对手AirBnB和Booking有一件事做得很好，那就是简易各种流程，让不堪其扰的商业旅行者体验到各种简便的服务。从入口、购买、信息搜集、比较、更改到退款等各个流程，现在的“数字化”的消费新生客希望能用最短的时间进行消费并享受到最好的服务。万豪喜达屋将一整个操作流程进行统一并做标准化，在这点上两家品牌不需要有太大的差异，以便让客户和企业更简便进行互动。从接待处到洗熨服务，在这些细节上这家企业都有机会领先，只要他们能够做出正确选择。

总之，时间会证明万豪和喜达屋的这次合并是否明智。但有一点要提醒，最好不要在一开始就向股东做承诺，说可以通过这次合并进行标准化操作从而节省大量成本。