范 英
(大庆市大同区经济和发展改革局,黑龙江 大庆 163515)
“互联网+”时代中小企业的成本控制
范 英
(大庆市大同区经济和发展改革局,黑龙江 大庆 163515)
“成本优势的巨人,成本管理的侏儒”是我国中小企业面临的主要挑战,互联网的快速发展为成本控制的管理方式变革带来了机会。针对中小企业成本控制没有形成成本管理体系、缺乏精确有效的成本控制、技术创新有限、缺乏相关人才等问题,可以从以下几方面着手对中小企业的成本进行有效控制:借助互联网思维,在大数据思维下进行成本谋划;在用户思维和跨界思维下进行价值链分析;在极致思维下进行成本动因分析;在平台思维下使用成本信息管理系统。
互联网+;成本控制;互联网思维;中小企业
中小企业是我国经济实体中最具发展活力和发展潜力的群体,数量众多、实力却比较有限,麦肯锡咨询公司曾经这样评价我国的中小企业:“成本优势的巨人,成本管理的侏儒。”我国的中小企业在成本控制方面还有很长的路要走。随着经济全球化和贸易自由化,中小企业间的竞争日益激烈,中小企业面临的挑战越来越大。因此,在目前经济下行、总需求低迷和产能过剩的形势下,提高成本管理水平,事关中小企业生存和可持续发展。成本就像是附着在中小企业身上的负担,负担越轻,企业的发展越好。
互联网的快速发展,从1.0的门户时代向2.0的去中心化变化,再到如今的万物互联,给传统商业生态带来了一些冲击,“互联网+”的变革理念也在无时无刻地影响着中小企业的发展和变革。中小企业应当和自己所处的行业进行有机结合,变革商业模式、变革商业业态、积极投身于产业升级和产业转型中,打造自身增长的新动力引擎[1]。
如何运用“互联网+”思维、技术、方法来提升中小企业的成本控制水平成了当务之急,中小企业只有通过优化成本,才能在日益激烈的市场竞争中取得优势;中小企业只有充分利用“互联网+”的工具,才能在互联网时代里占据竞争高地,在成本控制战略上取得先机、长远谋划和布局。
(一)会计基本假设创新化
在“互联网+”时代里,会计基本假设与传统的会计假设有所区别。传统会计假设的企业主体和“互联网+”时代有所区别,“互联网+”时代里使用“经济利益相关联合体”的定义会更加贴切。会计分期的最初涵义依旧存在,但是在进行完一些商业活动后,很多组织就会不复存在,因此无需对其分期。在会计基本假设过程中,强调交易时间和报表时间一致就可以确保报告的准确性。
(二)会计人员知识结构多元化
在“互联网+”时代里,企业对于财会人员的综合素质要求更高,能力要求更加多元化,除了基本的计算机运用之外,更注重互联网知识和工具的运用。会计人员除了具备专业的会计知识外,还应当要善于使用互联网工具、计算机财会软件、信息技术工具等等,并且要具备国际化的视野,了解国际会计相关知识,同时还要具有英语沟通的能力。随着企业对会计人才的日趋重视,会计人员的地位和作用日渐重要。企业管理者在决策过程中往往需要依靠会计信息,所以,会计人员还必须具备有一定的数据挖掘能力、分析能力、预测能力以及基本的决策技巧。综上所述,知识结构的多元化是“互联网+”时代会计所面临的一大挑战。
(三)会计处理互联网化
在“互联网+”时代里,企业的各项运营要素都会上网存档,企业的每一笔业务都会在互联网上表现出会计信息的处理。所以,会计处理的互联网化将是另一大趋势,“互联网+”时代下的会计工作都要在网络上完成。国际化的互联网实现了全球信息的共享,企业内部信息的网络化实现了企业各个部门之间的信息交流共享,无论是国内外的相关组织、企业内各个部门的管理者,在一定权限下都可以对企业的财务信息进行实时的了解。
(四)理财观念更加强化
在“互联网+”时代里,信息化、数字化和网络化赋予了会计处理更多的内涵,信息获取的及时性和准确性成为企业决策成败的关键。作为会计人员而言,强调以人为本、重视理财理念,以实现企业资源的合理高效管理显得尤为重要。作为企业而言,要不断强化会计人员的理财观念,采用一定的激励措施和约束机制来引导会计人员,以提高企业资金、资源的运作效率。在灵活运用互联网工具的基础上,树立起全面准确的理财观,为企业的可持续发展做出贡献。
(一)没有形成成本管理体系
当前,我国的许多中小企业由于缺乏现代企业管理思想,成本管理控制并不完善,没有打造出适合企业自身的成本管理体系。有的企业管理过程有漏洞,会计制度不严格,成本管理处于失控状态,无效成本过高,在一些领域内甚至滋长了腐败、贪污。在具体的管理过程中,缺乏使用合适的互联网工具,大多数时候只对产品的生产进行成本分析核算,对于技术领域和流通领域的会计成本控制鞭长莫及,缺乏利用必要的信息手段进行管理控制。在管理体系上,成本的预测和决策也没有依靠互联网环境下的资讯共享,成本预算计划缺少科学的依据,使得成本管理过程凭感觉,中小企业难以设立具体的成本管理目标,对于有效的成本管理难上加难。
具体来说,很多中小企业的成本核算任务只是老板负责,会计执手,并没有将公司的成本战略目标分解到部门和个人,也没有将成本与经济利益相联系。核算、效益、利益、责任四者各自为政,缺乏有机结合,没有将成本进行有效的分级管理,更无科学完善的成本管理体系。从管理体系上看,很多时候公司并没有建立起互联网环境下的会计管理体系,只是孤立地将生产成本反映到财务报表上,而且核算的内容和方法都有待商榷。成本管理的基础很薄弱,技术领域和流通领域中的设计、零售、运输、作业成本都忽略和缺乏管理。这样的成本管理容易造成技术与经济效益无关,生产与消费成本无关,缺乏运用互联网手段,使得会计管理更偏向于事后管理。正是如此,很多中小企业没有将成本管理深入到一线员工心中,没有将成本管理与企业经济责任相结合,使得成本管理的水平不高,不利于市场竞争。
(二)缺乏精确有效的成本控制
成本信息是企业经营者决策的重要依据之一,只有准确、及时、详细的成本管理信息,才有助于提升管理决策的准确性。由于缺少“互联网+”环境下的信息化会计系统管理,容易导致成本管理过程中的信息不对称,造成经营者的决策错误。具体表现在很多中小企业的信息化应用程度不高,很多经营依赖员工的记忆和纸质单证进行管理,会计软件的运用十分孤立和随意、缺乏规范。随着中小企业的发展,业务量增大、员工离职、时间推移等原因造成了很多账目混乱。很多中小企业之前没有建立现代化云信息系统,无法对采购、运输、仓储、配送做同步管理。几大部门之间的运作相互独立,销售、生产、计划、采购之间的信息缺少交流和业务合作,容易导致产生额外的核对成本。互联网信息化程度不高,还容易导致丢货、少货,使货物损失成本大大增加;库存失真导致预测的依据错误,加大了预测难度,放大了采购数量和周期的波动,间接增加了持有成本和缺货成本,对于企业的成本管理更是雪上加霜。
(三)技术创新有限
企业在经营过程中面临着各种复杂的局面,很多中小企业却没意识到这点,还停留在传统的成本核算、成本控制上,缺乏根据企业特点引入相应的互联网信息化成本管理软件和互联网信息化管理体系的勇气,导致企业经营过程中对于成本管理可视化的能力不足,各阶段的成本管理与核算功能难以有机结合。
具体而言,很多中小企业只对生产过程中的成本进行汇总,仅仅做到了事后管理,忽视了成本费用产生前、发生中的控制,成本核算也没有涉及技术和流通环节。在产品设计研发、作业、质量控制方面产生的成本既没有形成正确的认识,也没有引起重视,使得企业难以提升自己的经济效益和强化市场竞争力。若要提高企业竞争力,强化成本管理,就应当将互联网信息技术引入到企业管理中,更新自身成本管理的方式方法,将综合成本管理作为企业成本管理的方法。打造围绕企业价值链的成本管理,也就是应将企业的研发、作业、质量三个环节的成本考虑进去,提升运营过程中的效率和效益,实现企业的质量与成本最优化,提升企业的经济效益与社会效益。
(四)成本控制不够全面
许多中小企业在经营过程中成本管理相对孤立,认为专于某个单品可以通过规模化生产来减少单位成本,能够降低研发成本、学习成本,提升规模化效应。随着产量增加,企业单位成本会呈现下降趋势。然而,在“互联网+”的时代里却难以奏效,错误的认识使得企业的生产和销售被人为割裂开来,降低企业生产成本的同时,提高了企业的营销成本以及产品积压造成的存货成本。因此,一味地提升产品产量只能降低生产成本,对于流通环节和作业环节的成本未必有利,造成这种现象的根本原因就是企业的会计信息化管理相对孤立,没有将整个流通环节的信息资讯搜集起来,只盯着生产环节,缺少成本约束,导致成本管理信息容易出现错误的决策。
(五)缺乏相关人才
当前中小企业的一大通病便是互联网信息化成本管理人员专才缺失,人员素质不高使企业不能够运用现代管理手段来发挥成本管理应有的作用。一方面,中小企业的实力弱,难以通过较好的条件吸引到素质较高的人才,企业管理者也认为成本核算只要普通员工就可以做,这就造成了企业的互联网信息化成本管理水平不高。另一方面,中小企业没有有效发挥人才的作用,存在人难以尽其才的情况,造成了人员的隐性流失和额外的人才成本消耗。
(一)大数据思维下的成本谋划
大数据思维具有三个特点:第一,大数据的核心价值在于分析、挖掘,以及基于此的有效预测;第二,要理解数据的意义和价值,并由此开发出商业价值;第三,数据资产是每个企业都需要的,中小企业也要有自己的数据积累,并由此成为自己的核心竞争力[2]。从会计角度上看,中小企业一定要将数据资产化为自己的核心竞争力,一切会计信息都要数据化,会计数据的体量要足够大,要对会计数据进行有效的挖掘,使得数据资源转化为企业的核心竞争力。对于会计数据的处理要全部,而非抽样,关注会计信息的相关性而非因果,通过理解数据价值,处理数据创造商业价值。
作为中小企业,可以基于大数据思维,构建数据平台并理性开展成本筹划的工作。在成本结构中,通常包含了增值和非增值部分,要利用自己的数据平台去搜集成本行为数据和成本关系数据,精确定位增值的成本信息。而且,大数据平台还能够让中小企业更好地与消费者进行互动,更直接地了解客户需求,进行有效市场定位,更容易进行市场创新。
中小企业还应当顺应“互联网+”潮流,充分运用移动互联网,将差异化的社会互动向深层次进行,社会化的互联网使得中小企业能够主动发起自身与上下游相关行业的成本谋划,使得基于用户和供应商的社会互动成为中小企业重要的决策变量。
以阿里巴巴的大数据平台为例,其推出了基于中小企业和个人的“芝麻信用”等级,根据中小企业、个人的数据行为搜集来判断单位的信用,在很短的时间内就可以根据大数据分析的结果为小微企业提供贷款服务。阿里巴巴的大数据平台创新的基础还是依靠数据,大数据成本类型很多,涵盖了结构性成本数据、非结构性成本数据,成本信息采集的范围极广,包括数量、质量、经济、物质、财务等内容,信息处理速度快、时效要求高。
成本谋划失败往往是因为成本结构过于复杂,中小企业应当借助大数据成本分析工具,尽可能地减少或者消除不给消费者增值的环节。以O2O模式为例,传统的经营模式中,信息不对称较高,线上线下之间的中介作用过大。O2O去除了中介环节的非增值部分,提供了商业保障。而VR虚拟仿真技术,能够为消费者提供更为真实的体验,为消费者节约了时间和精力,提升了增值部分。因此,作为中小企业的管理者不能将眼光孤立集中在显性成本的控制上,那样会造成诸多隐性成本的上升。比如,大幅削减高管薪酬导致人才流失,削减研发经费导致企业的后劲不足,短期内可能对成本有益,但是从长期来看,将会给企业带来灾难性的打击。
中小企业基于大数据平台应当专注于精细化管理的责任会计,细化核算,专注可控成本。要在企业内部树立权责一致的成本量化控制体系,形成权责利一致的运营机制。
(二)用户思维和跨界思维下的价值链分析
用户思维,就是在价值链的指引下,关注Who(市场定位)、What(品牌和产品规划)、How(体验打造),一切的企业运营环节都要围绕着用户的需求。用户思维有三个特点:第一,关注中小客户、小型消费者,要给予他们重视感、归属感、存在感、参与感,还要重视长尾市场。第二,要积极兜售参与感,例如用户参与研发、用户成为品牌粉丝、用户参与传播等等。第三,用户的体验至上,全力打造用户体验:基于目标消费种群的产品方案化,强调终端对物流管理的精细化、社区化、体验化的影响;让用户体验至上理念体现于品牌与消费者沟通的整个过程。
跨界思维的本质是利用行业效率的不均衡,用高效率行业来整合低效率行业,打破市场传统的利益格局分配,利用手中的用户资源来控制市场[3]。其具有以下特征:第一,寻找市场传统利益分配格局低效点并打破。例如,传统的移动市场上有中国移动、中国联通、中国电信三家运营商,但是其高资费广为诟病,最终微信的出现抢占了传统移动市场,实现了跨界整合、打破了现有利益分配格局。第二,用户资产是最为宝贵的工具,用户数据是跨界致胜的重要资产,用户体验是跨界取胜的关键。第三,敢于自我颠覆,主动跨界。
在“互联网+”时代里,运用用户思维和跨界思维进行价值链的分析,就是要求中小企业在价值链的各个点、各个环节建立起“市场为导向、用户为中心”的企业文化,利用不同行业的思维去理解和满足用户的需求体验,用不同行业的方式方法来提高客户忠诚度和扩大市场份额。价值链战略整合能实现对中小企业成本的有效管理,在“互联网+”时代里,更强调中小企业的协同合作,往往是产业链上下游、供应链上下游的竞争与合作。互联网的社会互动已经成为中小企业与消费者之间沟通的桥梁、消除不对称信息的利器。价值链中的企业集群成本边界和劳动分工日趋模糊,演变成为企业、消费者、相关利益团体的价值共创。
价值链的分析不仅仅包括纵向的行业上下游、企业内部、竞争对手的范畴,也包括行业间的价值转移、价值增值环节的分析[4]。价值活动会对中小企业的成本产生一定的影响,随着“互联网+”时代对诸多传统行业的颠覆,产业间的区隔日渐模糊,行业内更加强调生产要素的最优配置、个性设计、敏捷制造、共享信息,最大限度降低成本损耗、提升用户的价值、增强运营的效率。而通过价值链的分析,能够实现上下游价值的协同,将行业内的成本信息能够同步到中小企业的成本数据中心,使得管理者和决策者能够及时、准确地消除不增值因素,为价值重构提供决策依据。
运用用户思维和跨界思维进行成本的分析,还可以提升对价值的全局可视化,拓宽成本管理的空间,由企业内部的活动向整合供应链进行有效延伸,拓展成本控制的时间范围,从经营管理的决策层次上升到了公司战略的决策层次。通过使用云计算、大数据、智能终端等技术革新成本控制方法,强化中小企业对成本控制信息的匹配程度,改善商业生态。
(三)极致思维下的成本动因分析
“互联网+”时代下的极致思维指的是利用极致的产品和服务来不断超越用户的预期,其特质如下:第一,打造让客户惊喜的产品和服务,紧抓市场脉搏把握客户需求,企业自身敢于突破自我、重视运营管理、敢于创新。第二,服务和营销一体化,能超越客户的期待,人人都是服务员,人人都有同理心。
在中小企业的成本控制过程中,也要贯彻这样的极致思维,运用极致思维去分析成本动因。从成本起源开始对成本动因进行分析,根据资源成本消耗的因果关系作分析。成本动因包含产品、作业、资源三个动因,三者的逻辑关系是产品生产需要依靠作业、作业需要使用资源。成本动因的分析关键在于对作业环节中并不产生价值的部分进行优化。从战略角度上分析,成本动因还可以划分为保障效率的执行成本动因、保障组织的结构成本动因。在实施成本控制过程中,要重视成本信息与成本管理相关性的管理,对各个环节的成本动因进行逐项分析,确定管理重点。例如,中小企业在经营业务过程中,获取市场机会、形成核心竞争力、改良工艺技术等活动都会对产品的成本动因产生影响,管理者应当重视非增值非生产环节的成本动因。成本动因的极致分析,有助于中小企业的成本定位,更关注企业在市场竞争中所处的位置,并逐步建立起和中小企业战略相互匹配的成本战略。
(四)平台思维下的成本信息管理系统
平台是互联网思维的载体,员工要在企业信息平台、互联网平台下生存发展,就应当让企业构建一个多方共赢的平台生态圈。平台思维具有五大特质:“共建”“共享”“共赢”“开放”“平等”。共建,就是自组织的多主体共建机制。共享,就是强调互动性和共用平台。共赢,是各个主体在该平台下的交易结构中获益。开放,就是连接越多的价值主体、利益越深的价值主体在平台中,其平台的价值就越大。平等,是互联网去掉了自上而下的中心节点,取代了层级结构,去中心化分布式,遵循契约精神。
“互联网+”时代下的平台思维,落实到中小企业的成本控制就是要根据平台思维建立成本信息管理系统。例如,青岛啤酒在构建成本信息管理过程中,与现代信息技术发展趋势融合,构建起了以Oracle为核心的ERP系统,实现了信息化规划、资源整合和业务的优化,节约了企业成本,打造了一个成熟的成本信息管理平台。作为中小企业,可能无法独立构建一套ERP系统、一套大数据平台生态圈,但是可以借鉴平台思维,采取外包、众包、合作等方式去使用成本信息管理平台[5]。
在成本控制过程中,企业内部的评价机制和绩效管理机制,可以促进企业的成本管理以及业务部门之间的横向互动,使得中小企业拥有一个稳定可靠的成本管理。
(五)虚拟环境下的风控意识
“互联网+”时代,中小企业时刻处在虚拟的空间环境中,成本控制管理面临着较大的风险。尤其是当前宏观经济进入L型走势,中小企业的经营困境尚未得到完全扭转,经营环境的不确定性不断加大,中小企业成本控制过程中面临的风险因素、风险程度有所提高。中小企业可以通过日常经营过程中的优化管理来提升自身的信用等级,利用“互联网+”时代下的众筹等方式降低融资成本,还可以开展平衡成本结构、成本质量、成本效率、成本竞争力、成本收益之间的关系分析,做好风险控制工作。
“互联网+”时代下的中小企业发展,必然从传统的线性封闭式向开放转变。中小企业的成本控制是企业运营策略、成本信息、现代技术的结合。要评估我国中小企业对于成本控制的有效性,可以借助互联网思维,考察其“互联网+”与产业结合的有机程度、深入程度、运作情况。只有如此,才能利用“互联网+”的工具和思维对中小企业的成本进行有效控制。
[1]胡玉英.互联网时代连锁零售企业成本的控制和降低方法研究[J].统计与管理,2015(7):131-132.
[2]苏亚民.论互联网时代中小企业战略成本管理[J].财政监督,2015(17):11-14.
[3]吴群.“互联网+中小企业”的发展致思[J].理论探索,2016(1):103-107.
[4]杨鸿超.社会网络营销中基于成本控制的影响最大化问题研究[D].南京:南京大学,2013.
[5]张玲.互联网数据中心的成本控制策略研究[D].北京:北京邮电大学,2014.
(责任编校:杨丽英)
Cost Control in Small and Medium-sized Enterprises Under the Background of the "Internet+"
FANYing
(Economic Development and Reform Bureau, Datong District, Daqing 163513, China)
"A giant of cost advantage, a dwarf of cost management".This is the status quo of many small and medium-sized enterprises in China.And the rapid development of the Internet has brought about opportunities for the cost management reform.Cost control in small and medium-sized enterprises is now challenged by a lack of cost management system, accurate and effective cost control, technological innovation, and talents.To solve these problems, they are suggested to 1)conduct cost planning using big data thinking, 2)conduct value chain analysis using user-centered experience thinking and cross-industry thinking, 3)conduct cost driver analysis using "go-for-perfect" thinking, 4)make use of cost information management systems using platform thinking.
Internet+; cost control; Internet thinking; small and medium-sized enterprises
2016-06-30.
范英(1979—),男,黑龙江大庆人,黑龙江省大庆市大同区经济和发展改革局高级经济师,研究方向:区域经济。
F490.6
A
1673-0712(2016)05-0032-05