高校基层管理岗位实施岗位竞聘的思考

俞晓丽彭晶晶（.上海交通大学媒体与设计学院 上海 0040；.上海交通大学国际与公共事务学院 上海 0040）

高校基层管理岗位实施岗位竞聘的思考

俞晓丽1彭晶晶2
（1.上海交通大学媒体与设计学院 上海 200240；
2.上海交通大学国际与公共事务学院 上海 200240）

随着国家政策的变化，未来，高校将全面打破现有的职员制度，转换管理队伍的用人机制，岗位竞聘是实现用人方式转变的重要举措。然而，在初期操作阶段，岗位竞聘依然存在各种问题，需要在不断尝试中完善。

岗位竞聘 高校管理人员 资源配置

2013年，十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出，加快事业单位分类改革，逐步取消学校、科研院所、医院等单位的行政级别。将打破高校等单位的“终身铁饭碗”，工作人员将由“事业编”转为“合同工”。早在2012年4月发布的《中共中央关于分类推进事业单位改革的指导意见》中，明确提出了“分类推进事业单位改革”，意味着以“职员职级制”为代表的高校人事制度和管理制度新一轮的深层次改革正式拉开序幕。［1］

高校基层管理人员是为教学、科研提供组织保证和优质服务的基本力量，也是高校重要的人力资源。实行岗位竞聘不仅仅可以打破高校“用工双轨制”，真正实现编制内外两类人员同工同酬，形成“能上能下、能高能低”的竞争激励机制；同时能够充分挖掘管理队伍的潜能，调动管理人员的工作积极性，创建更为科学、高效、和谐的管理环境。［2］

一、岗位竞聘的基本内涵

岗位竞聘是指在本单位或系统内部采取公开报名与考察相结合的方式，公布施行竞聘的职位和条件，按规定的流程和方式选拔产生竞聘录用人选，最后公布结果并接受大众监督的一种人才选拔制度。

近年来，高等学校普遍实施了教师岗位聘任制度，对教学科研岗位教师的聘任工作从定性、定量等多方面建立了激励制度和考评机制。然而，对于高校管理岗位的聘任方法和模式依旧停留在初级阶段，还未采取有效的分流及考核标准，目前全国高校的管理岗位业务水平参差不齐，管理相对滞后。对管理岗建立有效的竞聘制度将有效转变旧有的人才选拔制度，发掘组织内部优秀人才，为有真才实学的人才提供机会，淘汰不合格的员工，形成合理的人力资源配置，并借此转换用人机制，解决人员冗杂、工作效率低下等问题。逐步推动高校职员专业化队伍建设，有利于区分学术人员和管理人员的权力界限与职责范畴，提高人事决策的准确性，实现高校去行政化，建立大学制度。［3］

二、岗位竞聘的基本做法

1.完成岗位设置，明确岗位职责

秉持“以人为本”的理念做好岗位分析和岗位评估工作，是高校实行岗位竞聘的基本保障和必要前提。根据校内工作的需要，高校应当合理安排岗位数量，同时体现层次性，选拔最优秀的人员从事最重要的工作。为了确保竞聘工作落到实处，在设置岗位的过程中，高校必须明确各类各级岗位的管理权限和考核标准，使应聘人员在竞聘前对发布的岗位及对应的工作项目的管理权限和考核标准有充分了解，增强应聘人员的自主性。

2.加强岗位竞聘的过程管理

为了体现岗位竞聘的正规化和竞争性，高校可以采取差额竞聘的方式提供岗位，竞聘岗位与竞聘候选人的比例可以控制在1比3。一方面，应聘人员通过公开、公平的竞争，选择自己最擅长的岗位，另一方面，高校可以在应聘人员中进行对比，挑选最适合的人选从事该岗位。高校与应聘者的双向选择有利于减少未来工作中的矛盾，减少工作中互相推诿的情况，有效提高工作效率，改善人际关系。

3.妥善安置落聘人员

由于选择了差额竞聘的方式，在岗位竞聘结束之后，必然会产生一部分落聘人员。如何妥善分流和安置这些人员，是推行岗位竞聘的一个关键环节，也是竞聘工作的难点所在。有效处理落聘人员问题，有助于加强工作环境的安全、稳定，有助于改革的成功。妥善安置落聘人员，需要以国家和高校的政策为依托，完善职工社会保障体系，制定配套政策，拓宽分流渠道，使得每一位员工都能坦然接受岗位竞聘的结果。

4.更好运用竞聘结果

岗位竞聘的目的在于发掘单位内部优秀人才，淘汰欠佳的员工，形成合理的人力资源配置，并借此转换用人机制，解决人员冗杂、工作效率低下的问题。高校实行岗位竞聘并不是终点，而是完善人员布局、提高服务效率的新起点。竞聘的结束并不代表改革的完成，在应聘者参加竞聘的过程中，梳理了自己的优点和特长、对自我的工作擅长面有了重新认识、找到了自身的兴趣点。单位应当充分利用员工的这些特长和优点，在未来的工作中有效使用，同时有针对性地对各岗位的员工进行进一步培训。

三、岗位竞聘面临的问题

1.测评方法有待完善

目前采取岗位竞聘的高校较多采用的仅仅是面试官的主观评价，根据应聘者的自我描述去匹配岗位符合度，这种方法带有强烈的主观性和片面性，无法客观评价一位应聘者是否能够胜任应聘的岗位，即是否可以做到“能岗匹配”。高校应当建立规范的岗位竞聘流程和细则，挑选恰当的人才测评方法，多元化、全方位地考察应聘者，挑选最适合的人选从事某一岗位的工作。

2.制度有局限、观念不到位

目前，岗位竞聘还未在全国所有高校中普及，还缺乏具体的国家层面的实施细节，可以说所有的高校在岗位竞聘的尝试还处于摸着石头过河的阶段。高校在实行管理人员的岗位竞聘后，不管是受聘还是落聘的人员，都依然是“学校的人”，落聘人员依然是在学校内部消化。正因为如此，高校管理人员对于岗位竞聘的意识并不是特别强烈，不会从根本上产生危机感。同时，因为很多高校的管理人员都是毕业留校人员，一些部门的领导对于这样的员工往往顾虑重重、心慈手软。

3.聘后管理需要加强

岗位竞聘的过程中，无可避免会存在应聘者“说的比做的好”的情况，往往工作平平的人因为在竞聘中表现良好，获得了比较关键的岗位，享受了较高的岗位待遇，这不仅仅影响改革的成果，还会影响高校管理工作的整体效果。为了避免此种情况的发生，采取岗位竞聘的高校需要加强竞聘后的工作检查和岗位考核，不定期进行随机检查，完整评价工作能力和工作成效。

［1］ 陈宇人. A高校中层管理人员竞聘制度研究［D］. 中国优秀硕士学位论文全文数据库，2013.

［2］ 欧金荣，沈继武，李仁刚，唐峻，张永卓. 以岗位聘任为突破口，优化高校人力资源配置［J］. 中国高校师资研究，2006.

［3］ 鲁黎明. 对图书馆岗位竞聘工作中的几个问题的认识［J］. 贵图学刊，2004.