以干部队伍建设为契机，助推学校持续和谐发展

王振达

（浙江省宁波市象山县墙头学校　浙江宁波　315000）



以干部队伍建设为契机，助推学校持续和谐发展

王振达

（浙江省宁波市象山县墙头学校浙江宁波315000）

优秀的学校不外乎办学理念先进、目标适宜；制度完善，干部精干；措施有力，方法得当。要实现学校可持续和谐的发展，出路在思路，关键在干部。毛主席也曾经说过：“路线问题解决后，接下来就是干部问题。”经过几年的尝试，我校以深化干部制度改革为突破口，加强干部队伍建设，使之成为助推学校可持续和谐发展的强力引擎力，取得了显著成效。

干部队伍 建设 持续和谐发展

一、规范结构；全面参与；科学考核

1.干部结构要立体化

任何事物任何组织都有一定的结构。学校工作类别、内容、职能等结构多种多样。学校根据工作类别分别归为德育、教学、校本课程研发、后勤保障服务、宣传规划科研等五类结构，分别成立五大中心。德育工作中心根据德育的工作对象，分别成立师德师风建设、班主任队伍建设、学生德育与家长学校四大工作小组。教学工作根据内容分别成立常规管理、专业成长、学业评价三大工作小组。将综合实践、社团建设与校本研修有机结合，成立校本研发中心，下设音美体等艺术工作小组、科技实践工作小组、德育校本研发工作小组等。后勤服务分为安全管理、后勤服务、膳食保障、财产管理四大工作小组。学校规划发展、教学科学研究、宣传报道工作与校园文化建设合并为一个机构，成立宣传科研发展中心。这五大中心基本涵盖了学校工作的方方面面。当学校组织结构发生变化，干部队伍结构也必须发生变化。所以设置各种工作岗位，根据学校的结构来决定干部队伍的工作职能，建立起多样化、立体化的一套得力的干部队伍，最终成为学校强有力发展的工作堡垒。从而确保学校工作事事有人管理，人人有事做。优化干部队伍结构，不仅关系到干部队伍功能有效发挥，也关系到学校的可持续发展。

二、规划参与要主人化

“水能载舟，也能覆舟”。学校的干部教师是学校的主人，没有他们的参与，校长有最大的本领，也无能无力把学校办好。学校根据先进办学理念与学校实际情况，通过召开各类座谈会，邀请相关专家进行论证，制订适宜本校实际的科学的长远发展计划与三年发展规划。然后将这些制度，通过干部教师、会议进行解读和讨论，最后在校园网上公示；同时，学校要求每个干部甚至教师根据学校发展规划，制定既适合学校又适合自己的发展规划，真正做到，“从群众中来到 群众中去”，让每位干部和教职员工知道自己学校主人，既做到心服口服，又熟知操作流程，确保学校的各项工作有序、规范开展。从而使全体干部师生人人有目标，个个有方向，共同努力，推进学校的发展。

1.考核制度要严格化

“没有规矩，不成方圆”，制度建设是带好队伍、推动工作的前提和基础。应结合干部队伍现状和面临的形势，不断完善制度、创新制度、落实制度，建立起构建有利于干部成长和事业发展的制度环境。通过健全完善干部选拔任用、人才培养、人才流动、干部奖惩、干部监督等工作制度，把干部队伍管住、管好、激活。如我们学校根据我校五大工作中心，以及我校教师的不同特点和实际情况。精心设计出考核具体内容和方法，重新修订了《墙头学校教职工量化考核办法》和《墙头学校奖励性绩奖工资分配方案》等制度。同时，评价考核形式力求多样化，做到量性与定性相结合，上级考核与群众考核相结合，考核过程与考核结果相结合，努力从品德、过程、结果三大内容进行客观综合评价，对学校干部作出客观公正的考核。从而引领全体干部甚至全体教职员工全面发展，推动学生的综合素质全面提高，为学校的发展奠基。

三、以职找人；合理用人；团队育人

1.因地制宜设岗

岗位设置因地制宜。在实施干部岗位竞聘过程中，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，统筹协调和妥善处理各方面的利益关系。如果不能将每个干部的工作岗位明确，极可能导致业务开展缓慢，学校管理拓展乏力。为此学校行政岗位数，根据上级核准的领导岗位编制数上限设置，按照“人尽其才、物尽其用”的原则，明确学校干部的所有职工的岗位。使学校行政数最大化，有利于细化工作，规范管理，促进人才合理流动。同时，学校结合实际，创造性地运用工会主席与完小校长。根据上级文件精神，工会主席政治上待遇等同与副校长，但经济待遇与中层正职相当，为了更好地发挥工会主席的作用，学校将决定工会主席分管教育后勤、小学科及校本课程工作。同时，将亭溪完小校长待遇提高到校长助理，并在亭溪完小单独设立教导处，以教导处副主任名义主持日常工作。这种因地制宜设置岗位，既增强工作的透明度和科学性，保证干部的知情权、参与权、选择权和监督权，也维护了学校干部的切身利益。

2.扬长避短用人

每个人有自己的短处，也有自己的长处。所以要坚持能力互补原则，既要选好善于运筹帷幄、统揽全局的“帅才”，又要配备善于做具体工作的“干才”，既要有雷厉风行、作风硬朗的成员，也要有处事严谨、善做思想政治工作的成员，做到刚柔相济、各显其能，形成“人尽其才、才尽其用”的整体结构。由于历史原因，学校原有的干部各人的能力不一样，所从事和处理的问题能力，也略有长短。根据学校行政管理体系和原有行政人员的能力特点，要制定灵活的政策机制，采取公开招聘、短期兼职、项目合作等方式，在其级别待遇不变的前提下，调整其行政岗位，既有利于发挥其本人特长，又有利于学校工作的开展，来弥补本地人才结构上的缺陷。如原分管德育的副校长黄常威同志虽然工作认真仔细、能吃苦耐劳，而他原德育副校长的岗位与其综合素质不是十分匹配，故调整他分管行政后勤。他分管后勤后，后勤工作立马有起色，成效显著，获得全体师生的一致好评。工会主席翁旭初老师，原分管初中部教学工作，虽然他曾担任过校长，但年龄偏大，与缺乏先进的教学理念与课堂教学能力，难以引领学校教学工作，在征得其本人同意的前提下，调整他分管教学后勤与校本课程的开发，使他的经验与勤奋特点发挥了作用。在他的引领下，学校的教学后勤与校本课程开发有了长足的进步。

3.公开公正选人

只有选好人，才能放开手。用好一个人等于树立了一面旗帜，可以激励更多的教职员工奋发进取；用错一个人则会挫伤许多教职员工的积极性和事业心。所以要公开、公正的原则选拔干部队伍。要遵循各类人才成长和使用的不同规律，建立竞争择优、人尽其才的人才选拔机制。要以现实需求为导向，更新人才评定标准，打破身份、行业、年龄等界限和论资排辈、平衡照顾的选人模式，多层次、多渠道选拔优秀人才，最大限度挖掘和利用本地人才资源存量。学校坚持“德才兼备、以德为先”的标准，选干部、配班子、建队伍，选用“想干事、敢干事、能干事、干成事”的人。首先学校讨论决定、坚持按程序办事， 进行选拔人才。每个行政岗位的工作特点不同，需要行政人员应具有相对应的能力。学校根据各岗位的需要，以职以能以德找人，提拔与之匹配的教职工。如德育主任尽量安排男性，同时，最好是本地人，熟知地方人情世故，同时必须具有较强的责任性。教务处主任必须有较强的业务能力，能上课，有业绩等。教科室主任必须有一定的文字功底，能做课题，能写论文等相关的科研能力。各行政具有专业能力之外，必须具有较强的协调沟通统筹能力。据此，学校提拔了能上课，有业绩、会协调的黄红侠担任教学副校长，徐方利为教务处主任；提拔了鲍梁彪同志为德育主任，彭朋玲同志为教科室主任。

4.团队精神育人

邓小平曾说过：“没有人才什么也搞不好”。要出人才，首位的就是营造有利于引进、留住和用好人才的良好环境与团队机制。良好环境与团队机制需要团队精神来培育。我校通过师徒结对的团队形式培育人才干部。在岗位聘任的制度下，我校的行政人员相对不足的矛盾日渐突出，尤其是农村24个班级以下的学校更加明显。学校根据青年教师自主报名、集体推荐、处室提名情况，确定后处室后备干部，名谓“干事”，让“干事”参与行政工作开展师徒结对“联动工程”，让一些老干部对年轻人的工作学习进行互助互帮，让一些年轻有为的教师，在实践工作中得到锻炼，实现由单一型教学型教师向复合型教学管理型发展，做到了发现一批、使用一批、储备一批，从而加速后备人才的选拔和培养，建立起数量充足、门类齐全的人才储备库。有了一个团队干部后，即使个别干部调走，也能留下“革命火星”。尤其当下，全县开展教师聘任制，区域内教师（包括干部）交流日益频繁，学校干部交流出现常态化。学校的特色项目创建，往往由个别有特长的教师主持，一旦这些教师交流，容易导致学校特色项目的流失。让青年教师参与行政管理，特别是参与特色项目的创建，保证每个项目有2～3人的团队，即使有人交流，也能确保学校特色项目继续保持，学校发展后劲十足，办学实力进一步提升。

在规范化管理的大潮下，学校领导人继续加强干部队伍建设，正带领全校师生员工， 提高管理效率，努力使学校从外延扩张向内涵发展转变， 不断提高学校的核心竞争力， 为提升办学实力奠定基础。和谐持续校园的美好蓝图，我校正在逐步变为现实。