从嫁接原则看商业并购

文/汪登位

从嫁接原则看商业并购

文/汪登位

大部分外来企业在进入新区域或其他行业后，会采取邀请本土企业入股本方或是参股他方的联姻策略，待时机成熟后直接走兼并合作企业的蚕食路线。从利益均沾、风险共担到反客为主、自立为王这个过程，我们可以视为商业领域的“嫁接”，这个过程所遵循的一些原则可以概括为“嫁接原则”。

契合原则。嫁接利用的是植物受伤后具有的愈伤机能，嫁接时将两个伤面的形成层靠近并扎紧在一起，经过细胞增生，彼此愈合形成维管组织，最终诞生一个新整体。嫁接成活率的关键在于接穗和砧木之间的亲和性，两者之间的亲缘关系越接近，亲和力越强，成活率越高。

同理，入股或并购企业与自身的战略契合度越高，两者的行业跨度越小，成功的可能性越高，之后创造效益的可能性就越大，投资回报率也越高。

理性原则。企业在入股或并购之前有大量的论证工作，大胆猜想，小心求证。这项工作的思路需要天马行空，但不是异想天开，就如我们可以将桃树嫁接在李树上，却不可能将仙人掌嫁接在松树上。

谁是砧木，谁是接穗。是单纯的入股，还是交叉持股，又或者是想通过控股进而并购，都需要采用不同的策略。单就控股而言，都分为相对控股和绝对控股，谁做接穗，谁做砧木，需要充分考虑论证。拥有话语权、参与权、管理权和决策权，工作开展起来才有主动权，才能够从中学到对己方企业有用的管理精髓和核心技术，才能够实现入股的最终目的。

优选原则。嫁接选用的接穗和砧木都必须是精挑细选的，接穗的品种优良性状，砧木自身的环境适应能力，使得嫁接之后的新品种在抗旱、抗寒、抗病变、抗虫害等方面的生存能力大幅提升，同时具有更高的经济价值。

企业在入股或并购前，需要充分调查该公司的真实生产经营情况如何，团队素质是否优秀，核心竞争力是什么，未来的发展前途怎么样。尤其是在兼并效益不好的公司时，要慎重考虑自身的经济实力，衡量得失。还有一点不能忽视，其他公司在入股我方企业时，要考虑是否会对自身的管理造成麻烦，如何协调不同的声音和利益诉求。

择机原则。嫁接需要特定的温度、光照和湿度范围，根据不同的嫁接方式选择不同的季节，枝接通常选择在万物复苏的春季，芽接选择雨水充足的夏季。

选择恰当的入股或并购时机，往往能事半功倍。当一个公司正处于高速成长期和效益达到峰值以及市场份额慢慢走下坡路这3个阶段，我们在入股时所需要付出的代价都是截然不同的，所得到的回报也是天壤之别。

规范原则。优秀的嫁接技术是成活率的保障，要按照规范的操作流程，保证接穗和砧木接面的平滑度，使两者的形成层紧密联接，绑扎的松紧适度。

企业入股或并购刚开始的时候，重组的双方既是在合作的蜜月期，也是在接洽的危险期。所以，需要有一套行之有效的制度或办法来规范这个流程，让双方在操作过程中都有法可依、有据可查，避免出现问题以后互相推卸责任，从而达到“无缝交接”“空中加油”的效果。

迅速原则。嫁接讲究的是效率，追求利益最大化。传统的种子栽种，需要花大量的时间来等待植株成长，而且种子因为授粉的随机性，新生苗的优良率无法精确控制。而通过嫁接，可以在短时间能大规模种植，大幅缩短开花结果的时间，优良率可控。

在嫁接的过程中，如果持续时间太久，容易导致砧木和接穗的创口水分及营养流失，形成层细胞无法保持活性，失去快速分裂能力，导致嫁接失败。

这是一条捷径，更需要跑步通过。通过入股和并购，可以迅速壮大规模，借鉴对方成熟的经验，运用对方现有的资源渠道，来完善自身的管理和经营体系。但是在实际操作上会遇到很多不可预料的问题，如果不能快速解决，容易导致计划破灭，不但损失了已经投入的人力物力，还浪费了大量宝贵时间，错失商机。

巡察原则。影响嫁接成活率的，除了亲和力和嫁接技术以外，还有一点同样重要，那就是观察养护。刚嫁接的创伤面还很脆弱，需要进行定期人工巡察，对于成长不好的育苗可以及时进行二次嫁接，对于已经生长好的要及时拆除绑扎的塑料薄膜。治企，其实就是微缩版的治国，一个项目在实施过程中必须加强环节管控，严格落实监察考核，实时修正偏差，使其朝着科学健康的方向发展。

再生原则。通过嫁接来改良品种，可谓立竿见影，但从遗传学的角度上来说，利用种子进行有性繁殖才是长远之道。我们看不到五千年前莲花开成什么样，但是可以通过培育存留下来的睡莲种子，再现当时的面貌，这就是“火种”的魅力。

所以，当并购成功之后，核心任务就是将“合伙人”变成“自己人”，最终还是要回到提升企业自身的生命力和创造力上面来。思想观念上，要从“拿来”变成“用好”，从“用好”变成“再创造”。否则，企业的可持续发展就只能是一纸空文，这样的企业只能称之为“掠夺者”，而不是“开创者”。

一个企业如果要基业长青，就必须时时创新，事事创新。嫁接，是一种不会过时的创新。