伙伴管理模式的项目组织架构及其会议机制

谷林涛，　刘　映

(1.高德置地控股有限公司， 广东　广州　510623； 2.广州工程总承包集团有限公司， 广东　广州　510310)



伙伴管理模式的项目组织架构及其会议机制

谷林涛1，刘映2

(1.高德置地控股有限公司， 广东广州510623； 2.广州工程总承包集团有限公司， 广东广州510310)

摘要：文章阐述了伙伴关系管理模式的发展史及概念，探讨了该模式在私人投资项目施工阶段的应用。研究认为，跨企业间的工作组机制是伙伴关系管理模式的组织基础，工作组会议机制是其运行手段。这种新型管理模式可以打破企业间的壁垒，使项目参建各方形成整体团队意识，优化项目总体资源，确保信息的及时对称，明显提升效率，降低投资成本。该模式能明显改善项目设计管理、监理管理、进度款支付管理等，可为以上管理提供新的思路。本文通过广州高德某项目的实践，可靠地证明了项目实施阶段伙伴关系管理模式同样可以建立并有效实施。形成伙伴关系管理主体的单位可以是项目的所有参建单位，也可以是其中的几个主要单位，并使其形成战略联盟。在实际应用中应该首先考虑业主-监理-总包铁三角关系的建构。这种新型管理模式有其独立的管理架构、组织原则和工作思路，只要应用得法，能为工程施工带来巨大的裨益。

关键词：伙伴关系；管理；项目组织架构；会议机制

劳资关系一直以来伴随着工业化的发展在斗争中前进，这种似乎无法最终调和的矛盾也直接影响到投资方与承包方的双边关系。长期以来，在工程建设领域投资方与承包方被视为一对矛盾体，仿佛两者只要建立起了合同关系，就成为敌对双方，直到合同终止。这种矛盾的存在成为项目管理长期以来的难点，常常导致相互间的不信任、不诚实和紧张的关系, 无法共享全部资源和信息, 形成信息孤岛, 造成资源浪费, 使项目成本上升，投资回报周期延长。

投资方与其他参建各方间的矛盾看似尖锐，但本着利益的趋向性原则，其本质上彼此间应该是共同利益的受益者，有着共同的目标，是合作的伙伴关系。上世纪80年代，针对该问题，西方建筑业提出了建设项目伙伴关系管理的组织创新理念，即将相互割裂的建设工程参与各方视作一个系统下的多个子系统, 将系统管理思维应用于建设项目管理。其主要思想是通过改善项目各利益相关方的关系, 客观考虑各方的利益, 形成共赢理念, 达到信息和资源共享, 从而保证项目建设各项目标的实现。

近年在国内伙伴关系管理模式的理论研究也取得了进步，但在房建项目中国内尚无应用报道，也没有规章制度及实施办法的颁布，更无相关政策性文件或规范标准的出台。因此该领域国内处于初级阶段。

1伙伴关系模式的发展及定义

1.1模式的起源和发展

伙伴关系模式在北美建筑领域的应用已有几十年，1988年美国陆军工兵部队在建设阿拉巴马州的政府公共项目大坝工程中首次应用取得成功之后，该模式很快便推广到政府公共项目及私人投资项目中。美国建筑业协会还为伙伴关系模式编写了规范。20世纪 90年代伙伴关系模式在英国得到推广使用，并获得政府支持，该模式在建筑领域特别是政府公共项目中的应用获得极大成功，包括英国空港公司铁路局在内的组织纷纷采用伙伴关系模式，并在节约成本、缩短工期等方面取得显著效果。1993年由英国工程师协会制定的关于伙伴关系的工程标准合同正式颁布，该合同的条款有利于设计、施工企业组成伙伴关系。2006年6月由英国建设部发起咨询建筑师协会制定的项目伙伴关系合同范本(PPC2000)正式出台，这是专门为建设工程项目伙伴关系模式设计的合同文件。1994年伙伴关系模式首次在香港医院项目建设中应用，改善了传统工程采购合同形成的业主与承包商之间的对立关系。香港应用伙伴关系模式的特点是建设项目采用设计/建造合同模式，使设计和建造团队通过合同模式紧密联系在一起，便于协调沟通。在香港，该模式较多地应用于政府公共项目，有效减少合同纠纷[1，2]。

由于在降低工程费用、减少合同争议、提高工程质量以及改善合同双方关系等方面均表现出了明显的优势，伙伴关系模式近年来在美国、英国等国家及地区得到了广泛应用，并取得良好效果[3]。

在国内，至今鲜有伙伴管理模式应用的实例，但相关理论研究一直在进行，如：概念、组织结构，其体现的价值、必要性和可能性等。部分学者还对伙伴关系模式的运行过程、关键因素、信任机制以及收益分配等进行了深入分析。总体而言，目前国内理论研究处于起步阶段，实战应用更是鲜有报道。

1.2伙伴关系模式的定义

在理论层面，国外不同研究者给出了各自的定义，Hellard[4]将伙伴关系视作一种“思想哲学”，是“一把解开工程建设项目中实施全面质量管理原则和技巧的万能钥匙”；Black[5]等认为伙伴关系是一种项目采购方法；Bresnen等[6]认为伙伴关系是一种合作的管理方式，而 Crowley等[7]将其看作是在竞争性市场中，用于修正和补充传统组织边界、执行合作战略而形成的一种新型组织。Brian等[8]将其视为通过完全竞争性投标后确定的承包商和业主之间的关系。这些定义都突出“伙伴关系”是以缓解组织冲突、减少对抗为目标，是业主与设计、施工等执行组织之间的一种新型关系，这种新型关系具有革命性意义。

总而言之，伙伴关系模式实为一种以不改变合同契约各方的责任、承担的义务、权利的分配为前提，努力弱化组织间界限关系和对抗思维，加强全过程的合作，降低各方管理成本，建立多元化互信，共同追求和达到既定目标的新型管理模式。其最大特点是由伙伴各方共同建立起以不同工作组为单元的组织机构，在相互信任的氛围中以业主等各方责任主体单位共同直接监督、管理项目工作，现场通过架构的重新整合实现业主管理的扁平化，实现多赢局面，通过有效沟通最大程度避免争议的发生。 可将伙伴关系模式的基本要素归纳为：信任、承诺、共享、沟通、合作。

2伙伴关系组织架构的建立及其会议机制的形成

2.1组织架构的建立

项目伙伴关系管理模式与传统管理模式的区别首先是组织架构的不同。传统的工程项目组织架构均由建设方、监理方、施工方等各自组建形成，相互间各自独立，架构的建立随意性较大，没有交叉，项目各组织间主要通过监理例会、专题会议、文件的往来、各层级间的正式或非正式交流来实现工作的协调、沟通，实现信息的交换。这种传统组织模式下各组织间几乎没有资源的共享，相互间靠严格的合约方式维系，有着清晰的界限，业主与施工等单位之间存在明显的博弈关系，沟通机会和沟通方式局限，较难形成相互信任，对彼此间模糊界面的管控更难。

为了打破企业间尤其是甲乙双方间的组织壁垒，应建构一种新型的组织架构，这种架构能够将各企业紧密联系起来，形成合力。同时这种组织应该相对稳定，有具体的组织责任人，参与人，工作方式以及相应的工作制度。笔者在研究中结合伙伴关系管理模式提出了专业工作组及其会议机制，将相关各方参建单位的相关人员纳入多个跨单位的工作组中开展工作，这是伙伴关系模式的一种尝试。

以广州市珠江新城高德置地集团某项目为例，该项目为建筑面积12万m2的商业综合体，项目部在主体结构施工阶段的主要参建单位包括业主、监理、总包、机电、幕墙、设计等单位。为了方便分析，本文重点以业主、总包、监理为主展开研究，其各自的组织架构及工作如图1～3及表1所示，这种传统的组织架构在设置上各自为政，彼此缺乏联系、资源重叠、更存在各自资源的不平衡缺陷，尤其在业主方面人员配置随意性大、严重不健全、不合理，这样的情况在常规项目中普遍存在。另一方面，分析后发现三个单位之间尽管存在组织缺陷，但亦存在互补性与交叉性，在多项资源上有较高的共享可能，彼此间如果能建立起人才、办公资源等的共享机制，则可以明显提高项目的整体管理实力，节省各方的固定资产及人员投入。为实现这样的愿景高德项目部的业主进行了大胆改革，在相互尊重、信任的基础上项目部组建了6个跨企业的工作组：设计管理组、计划统筹组、总平规划组、质量监督组、安全巡视组、材料及劳务督察组。每个工作组的组长通过三方推举产生。如表2所示，各工作组的职能、目的明确，工作组的设立可充分调动参建各方，尤其是承包方的积极性，能最有效地汇集各方优势解决问题，实现资源共享。各工作组组长的产生通过项目各单位项目负责人及相关主管人员推举协商产生，在工作组的运行中业主方主动弱化自身的强势地位，强化总包及监理的能动性、积极性。分析认为这样的架构是建立在业主对承包方，尤其是总包方和监理单位充分信任的基础上，要让业主在项目管理上弱化自己的地位是一个非常艰难的决定，因此这一步的迈出是建构伙伴关系模式的关键，也是这种管理模式得以存在并发挥积极作用的基石所在。

图1　业主项目组织架构

图2　监理项目组织架构

图3　总包项目组织架构

岗位名称主要工作内容总监全面负责项目合同的履行,在业主授权下总体负责质量、安全、成本、进度等的管理。专监在专业范围内、按照授权权限负责质量、安全文明、进度管理,协调现场各方关系,开展见证、审核工作。监理员在专业范围内按照专监指令开展质量、安全文明、进度管理,开展见证、审查工作。资料后勤员信息资料管理,后勤管理。

表2　工作组分组情况

由于有了联合工作组，在开展检查工作时，检查所需检验检测设备可以实现共享；在面对专业问题时，各方专业人员可以共享，如在机电预留预埋方面业主的机电工程师、机电设计师、监理的机电工程师就可以完全指导总包的机电预埋工作，总包的总工、监理的总监也可以直接指导业主的年轻设计师们开展图纸的校核，审查和优化工作；多单位联合安全巡视组能够有效整合各单位的安全管理人员，经统一分工能更有效地提升全施工面的整体安全监管效力，也能统一安全管理方案，安全措施，为全项目统一的安全、标准化管理提供组织、技术基础；同时工作中的一些办公设备也能实现互补性共享，电脑、办公家具、复印机等都可以共享使用。新型组织架构的建立实际上是伙伴关系模式中信任、共享、合作的充分体现。各方在相互信任的基础上搭建起合作平台，共享各方的资源优势，既提高效率又合理优化成本。

与传统项目管理模式不同，伙伴关系管理模式的组织架构是建立在全项目各单位之间的，由各单位相关责任人组成的，对项目各单位都有同等约制力的管理组织架构。根据所承担的管理责任不同将组织架构按管理条块分成多个专业管理组，包括设计组，总平协调组，质量管理组等。通过这些专业管理组来统筹管理项目中的各项工作。每个管理组的组长及组员在工作组成立会议上由参会单位推举产生，负责整个项目某一方面管理工作的统一协调处理。专业工作组被项目各方单位赋予了在其管理领域内最高权力，充分体现了管理的民主性和专业性。这种垮企业间建立的专业工作组能确保参建各方信息及时对称，最大限度地消除彼此间猜忌，在共同问题面前能最迅速地形成合力予以攻克。所有工作组的工作均最终对业主负责，确保最终利益的高度集中。而传统项目管理架构是参建单位各方成立独自的管控架构及相关团队，相互间平等，彼此间容易产生隔阂，信息一定不对称，彼此一定缺乏信任，工作上各自为营。各参建单位纯粹靠合同约定来确保对业主负责。

2.2多方会议机制的形成

为了增进项目参建各方的沟通与协调，实现各联合工作组职能的有效发挥，项目实施过程中采用专业组的会议机制，以弥补每周一次的监理会议机制的不足。同时定期(见表2)的专业组会议机制也有利于减少“临时抱佛脚”式的紧急会议的发生，确保各项工作有计划按节奏推进。专业组会议都由专业组组长主持召开，各组员按时参加。会议议程包括常规议程和特殊事件协商。以计划会为例，常规议程包括上周计划完成情况，未完成的原因分析，需要协调的内容及建议，计划工作阶段性动态调整，下周工作计划，到月度或季度末还涉及月度或季度计划的情况分析，这些都是常规议程；当发生重大工程变更、特殊事件等，对计划工作已经或即将造成明显影响时，计划工作会议会专门针对这类情况进行会议讨论。

专业组的会议机制可以更加具体、全面而深入地讨论每个专项的工作情况，处理意见，进而可以加大执行力。专业组会议机制也是6大跨企业工作组的一种工作机制，通过会议形式进行交流、沟通，研究并解决各工作组的日常事务。

专业组会议减少了监理例会协调量，能大幅度缩短监理例会会议时间，并使各方的会议协调更加紧密、及时、专业。研究表明在推行专业组会议机制后的监理例会时间由原来的3～5 h减少为不足2 h。由于各专业会议的专业性强，参会人员针对性强，且确保了每周一次，因此每次会议时间短，一般不超过1h，降低了每次会议人员疲劳程度，提高了会议效率，也能最大限度地避免陪会现象的发生。这种频繁而专业性强的短会会议机制为参建各方提供了更多交流机会，使信息及时对称，为问题的解决争取了时间，减少了误会。

专业组会议机制是专业组沟通交流的一种规范性机制，同时也是一种更加人性化的沟通机制，通过这种机制可以及时、合理、平等地形成会议决议。会议上各方参会人员要填写签到表，会后形成正式的会议纪要，使交流的结果有据可查，并具有一定的法律约束效力，因此，这种会议机制有效避免了传统口头和电话交流的随意性，避免了后期因意见相左而发生抵赖，不认账的风险；同时也因为大家能面对面地交流而避免了通过邮件、发文方式产生的文字上的误会。现代的一些管理者习惯要求沟通双方通过频繁发文或发送邮件的方式来进行协调沟通，其实这种表面上的规范性造成了感情上的隔阂，同时更容易因为措辞理解的不同产生误会甚至矛盾，往往使一些简单的问题复杂化。因此伙伴管理模式更强调面对面的沟通与交流，其效力更大，效率更高，更具人性化。

在很多传统会议中由于各种原因导致一些会议的参会人员不确定，代表缺席或随意派人参加会议成为常事，这导致会议效果的降低，使很多会议无法决策或无法充分沟通。为了确保会议的质量，参会人员的组织纪律性必须予以强化，用统一的制度来规范是必须的。伙伴关系下专业组会议机制中设立了严格的会议纪律，并配以相应的处罚及奖励机制，对于不按要求参加会议的人员及单位给予相应的经济处罚。

建立在新型伙伴架构专业组基础上的会议机制与传统项目会议机制主要存在以下几个方面的不同：

(1)会议目的不同，专业组会议是专业组工作的重要内容，通过这样的会议,除能解决相关的专业问题更是工作组各成员间相互传递信息，相互交流心得，提升小组整体凝聚力的平台，通过这样的交流可以及时甚至提前发现本项目该专业领域存在的潜在问题，这是专业组会议最重要的工作目的。而传统项目专题会议的目的就是为了解决某个专题问题而会议，目的性很强也很单一，不会对潜在的与会议无关的问题展开讨论，更不会是某个专业管理工作的专有机制。

(2)会议组织不同，专业组会议的参会人员相对固定，都是在专业组成立大会上由参建单位集体选举产生，他们有很强的权威性，决断性，组织有严格会议纪律。各专业组会议成员是一个有机的整体。会议有固定的时间安排，每周都会按时召开，使会议工作有连续性，计划性。而传统的专题会议参会人员比较随机，也没有很严格的会议纪律，参会人员更不会是一个有机的整体，组织松散，往往都是临时召集而成。

(3)会议内容存在质的不同，即便是同一议题，同一参会人，同一时间召开，专业组会议对这个议题在讨论内容上或许远比传统专业会议所涉及的深和广，因为后者的议题确定后其内容往往是明确、具体的，会议紧紧围绕议题展开，解决问题即止；但专业组会议会围绕议题进行二维延伸扩展，使讨论的内容在解决眼前问题的同时充分举一反三，并能及时挖掘一些潜在问题，扩展了会议的内容，提升了会议的质量。

3伙伴关系组织架构下管理模式的改善

伙伴关系项目管理与传统的项目管理存在明显的不同效果，经研究发现前者可以明显提升项目各方的积极性，主动性，能提高工作效率，降低项目成本，部分对比如表3所示。在这其中，比较有代表性、甚至创造性的改进包括以下三点：(1)进度款审批流程更科学；(2)监理服务职能更全面；(3)设计管理更系统。

表3　伙伴管理模式部分成效对比表(结合具体项目特征)

3.1进度款审批程序的改善

伙伴关系模式的推行在某些领域可强化、并优化传统管理流程。结合高德项目，业主在工程进度款审批方面实现了更加多元化的管理。由于确立了更加紧密的业主、监理、总包伙伴关系，为了分担业主的工作，调动监理及总包积极性，因此，在进度款的审批流程中明确要求监理单位要核定所有进度款的报送资料，包括工程量完成情况，实体施工质量，材料、设备检验检查情况及现场安全文明情况等一系列合同履约情况，并要求监理单位具体提出相应的审批意见，赋予监理单位一定的扣款处罚建议权，这与当下较多的监理进度款审批相比有了较大的改进，对于树立监理的权威有积极作用。此外，业主还要求所有分包单位的进度款必须经过总包审核，总包要对分包的进度完成情况，施工配合情况，现场的安全文明状况等一系列履约情况进行评判，并有权提出处罚意见供业主定夺。而在传统的分包(业主直接委托的)进度款审批中，业主一般不需要总包对其进行审核。在新的审批流程出台后，当个别分包经常性不按时交付水电费时，存在严重施工安全隐患屡教不改时，建筑垃圾各分包单位间互相推诿、互不承认时，总包及监理单位就可以作为监管方，在请款申请单上写明缘由并向业主提出惩罚建议，或采取延迟审批时间等方式来敦促分包方整改。进度款审批权限的多元化使得业主-监理-总包的铁三角伙伴关系更加巩固，也大大提升了后两者的项目管理积极性，尤其在项目封顶后，这将确保总包方的总包管理主动性的持续发挥，在很大程度上解决了长期以来总包封顶后无所事事的窘境。

进度款的审批是项目管理中一个非常核心的工作，也是一种能够有效规范、约束施工企业的手段，让总包及监理单位有效介入能最有效 地提升其在项目上的地位、影响力，为实现项目统一管理提供强有力的保障；还可以提高整体审批的质量和效率，降低业主审批的劳动强度，但会增加分包企业的协调成本。笔者将这种在项目多个参建主体中选择性地建立起管理联盟的管理模式称为选择性伙伴管理模式，这也是笔者将伙伴管理模式精神在实际应用中的一种尝试。

3.2监理服务职能的创新

一直以来监理的职能在诸多项目上都处于比较尴尬的处境，这也导致了社会对这个行业的质疑，进而使大量业主失去了对监理整个团体的信任和信心。如何重塑监理的社会价值已经成为监理行业当下重点反思的问题，笔者结合伙伴关系管理模式在项目管理中进行了一种尝试。

在大量的合同中，施工图均由业主把关，并负责将图纸下发给施工企业实施，更多的业主设计管理在集团总部，这样的模式存在片面性、缺乏现实性、也容易耽误时间。而传统的监理公司几乎不介入设计文件的管理，按监理合同及相关管理规定只参与图纸的审查，监督施工方是否按图施工，在设计管理方面没有多大的空间及主动性，合约赋予的审查职能往往流于形式。要改变监理的形象可从改变监理的服务入手。在高德的伙伴关系管理模式中，业主大胆地将监理单位的项目总监推选为全项目的设计工作组组长，同时为弥补监理在设计管理方面的局限性，分别任命了业主的项目设计师及总包的项目技术负责人为副组长，配合总监展开全项目的设计管理工作。

以总监为核心的设计管理工作组的成立可以迅速提升监理团队的主观能动性，增加总监的工作积极性，作为来自生产一线，对现场情况掌握最真实的监理单位能够相对公正地参与设计的管理，能避免单纯由业主或总包来管理设计的片面性。既可以防止施工单位为了提高生产利润而提出不合理的设计变更意见；也可以防止业主随意进行设计修改，避免业主提出违规违法的修改要求；还能及时发现设计文件本身的问题，提出中立的解决方案，并对确实已经实施的却又需要变更的施工行为及时进行定性、判断签证的发生。总监出任设计组长以来，其在项目上尤其在监理团队内部的威信得以加强，加之个人表现突出，得到了参建多方认可。笔者认为监理参与，并在一定权限范围内主导设计工作的推进或许是监理未来提供咨询服务的一个新卖点。

3.3项目设计工作的完善

在传统的项目管理模式中，往往统筹协调设计文件的主体是业主，而各专业分包间、分包与总包间几乎没有直接的设计交流，各自为政的现象比较普遍，这必将造成大量的返工和错漏问题。

以某建筑面积20万m2商业综合体项目为例，由于缺乏总包结构留洞、开槽排布与机电分包管线安装设计部位的协调，该项目在进入全面机电安装阶段后，被迫后开洞施工数量达到2000个以上，同时还发生大量针对同一施工部位反复开洞、反复封堵的情况，也存在近700个预留洞因管线调整和位置不合理而废除并还需重新修补的情况，造成合同外费用增加，加之施工单位漫天要价，明显加大了项目成本，据不完全统计仅开洞堵洞一项合同外增加费用就达到300多万元，该类问题曾一度成为这个项目监理会议的主要议题，争论焦点，占据会议一半以上时间，也成为各相关单位矛盾激化的中心。究其原因是土建与机电安装、消防、智能化等单位之间，以及与设计单位之间没有有效的设计沟通、对设计文件缺乏专业协调及联动审核所致。

在伙伴关系模式下的设计管理组可以起到这样的桥梁作用。来自各专业、各承包单位的设计、技术人员在设计院工程师的指导下进行设计文件的会审、研究，实现信息的共享与平衡，既可以及时发现问题、解决问题，将因设计文件错漏碰造成的损失降到最低，还可以通过优化、升级，降低工程综合造价。在试行伙伴管理模式的广州高德项目中，通过合理的设计优化为项目带来了明显的社会经济效益。例如：由于广州市C80、C70混凝土的生产及施工仍然是一项技术要求高、生产协调难度大的工作，结合设计工作组的意见，经复核验算，设计院取消了C80混凝土，减少了C70混凝土比例，并同时减少相关结构用钢量，直接节约工程材料成本80余万元，提高施工功效30%，缩短相应工期约40天。通过设计文件的比对，现场环境的查勘，发现并在事前处理掉近310个存在问题的机电管线分布问题，避免了返工风险；经与幕墙设计单位的充分沟通协调降低其钢结构及铝型材用量，直接节约工程造价270余万元。

在产生经济效益的同时，设计专业组还发挥了更意想不到的作用。在设计、总包、监理的坚持与劝解下，通过设计工作会议研究，否定了业主方提出的规划验收前园林设计施工方案，并维持了规划报建原方案，这项决定确保了规划验收工作的顺利完成，也避免了因不满足规划验收要求而导致的整改损失，节约了验收通过时间；无独有偶，为了引进影院业态，业主在消防验收前提出局部业态整改需求，但由于设计变更量大，牵涉专业及时间长，在设计工作组会议上，尽管设计及改造方案工作得以认可，但施工实施计划被搁置，会议要求在确保设计、技术文件手续齐备之后方可实施，这一决定确保了一次消防验收准备工作的顺利推进，也避免了盲目上马改造工程而导致的技术和程序上的风险。

4结语

目前，传统管理模式所导致的信任危机正在蚕食着越来越多项目的健康，本文立足传统项目管理的基本架构，依据伙伴管理模式的精神及定义在项目实施阶段进行管理架构的改进，对项目参建各方团队权限重新界定，采用跨单位的专业小组架构及小组会议机制在项目管理层面实现了伙伴关系管理模式的应用。实践证明，专业小组架构及其会议机制的实施可以明显提高企业间的互信，提高相互间信息的对称性、及时性，提升各方办事效率，增加企业运行活力，能有效控制项目运行成本。实践证明即便在没有政府的介入下，也没有政策及规范标准的指引下，本着互信、互助、共赢的理念，打破传统的猜忌和博弈的思想是可以在民营开发企业的项目管理中建立起伙伴关系管理模式的。这种模式的建构可以明显改善整个项目的设计管理，使设计工作做到一盘棋，可以尽可能避免各专业、各企业间产生的设计碰撞，降低因此带来的成本风险；同时在信息和资源充分共享的基础上可以明显降低各企业的运行成本，避免因资源不对等而产生的矛盾、甚至还能从某种程度上避免腐败问题发生；可以充分发挥总包、监理的主观能动性，能更有效发挥总包管理及监理管理的作用，避免总包及监理管理流于形式；经过改进进度款审批流程，可以提高审批效率，提高审批质量。

伙伴关系管理模式是一种管理理念，而非千篇一律的教条，可以在项目实施前期也可以在实施中建构起来。伙伴关系管理模式需要以参建各方的信任为前提，需要以业主大胆释放权限为代价，需要多个高效、平等、共享的合作协调机构的形成并运行，需要参建各方大胆调整固有的管理思路、突破固有的管理模式。因此，它也应该是一种运行模式，具有其特有的运行机构、运行原则、运行特征。笔者认为伙伴管理模式随着社会文明不断进步，必将成为一种不可或缺的项目管理制度并得到广泛应用。

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Project Organization Chart and Meeting Mechanisms on Partnership Mode

GULin-tao1,LIUYing2

(1.GT Land Holdings Ltd, Guangzhou 510623, China；

2. Guangzhou Engineering Contractor Group Co Ltd, Guangzhou 510310, China)

Abstract:It is described in the paper that the notion, implication and the development history of Partner Relationship Management (PRM), with discussion of whose practical applying in construction phase in private investments. It’s suggested that, PRM, based on workgroup mechanism across enterprises, relays on meeting mechanism as its operating measure. With this new management method, it would be able to break down barriers between enterprises, help them form the sense of community, optimize project resources allocation, and ensure information symmetry, as a consequence, the investment cost could be remarkable reduced with significant efficiency promotion. By providing a new way of thinking how to manage better, PRM affects the project positively in all aspects as well, like in project design management, supervision management, progress payments, as well as payment management. PRM, that has been proved in this article through actual practicing in some projects in Guangzhou, can be stablished steadily and applied efficiently even during construction phase. To form a strategic alliance, the subject of PRM could be consisted of every enterprise that participants in the project, or just some principle ones. The alliance of these three: project party, supervisor, and general contractor will normally be the first consideration in practice. In conclusion, this new management pattern which gets its own unique management structure, organizational principle and way of solving problems, can bring enormous benefits to construction with certain application.

Key words：partnership; management; project organization chart; meeting mechanisms

中图分类号：F284; F407.9

文献标识码：A

文章编号：2095-0985(2016)01-0061-07

作者简介：谷林涛(1974-)，男，重庆人，高级工程师，博士研究生，研究方向为工程项目管理(Email：daocaoren4664@126.com)

收稿日期：2015-08-28修回日期： 2015-10-30