提取关键绩效指标，拢共需几步

魏恩权

对于流程化、标准化程度比较高的企业，KPI即关键绩效指标考核法是非常有效的。然而，很多企业应用了KPI不但没有达到预期的效果，反而成为管理的一大负担。究其原因不外乎两种，一是没有深刻理解绩效管理的内涵，未能将素质、行为和结果有效结合，并片面地认为绩效考核等同于绩效管理;二是没有掌握绩效管理体系设计技术，不知如何提炼关键绩效指标、设置指标值，评分标准不科学，罚多奖少。

问题需要各个突破，最先要解决的就是提炼出岗位关键绩效指标。

第一步：阅读、检查岗位职责

在提炼岗位关键绩效指标前，人力资源部应组织部门负责人与员工共同阅读、检查岗位说明书中关于职责的部分，以确认各岗位职责间是否有错位、交叉、重叠、漏项。如果存在以上现象，可能会导致某些职责的指标无法提炼、提取得不够准确，或者重复提炼、漏项，最终很可能导致绩效管理失效。

A公司电工岗位是应用“职责分析法”来进行这项工作的（见表1）。除了检查各职责情况，还要逐条分析各职责按重要性排序所占的百分比，也称职责的定量化信息（见表2）。如果此项检查不到位或未得到员工的认同，会直接影响关键绩效指标的提炼。

第二步：分析岗位职责

阅读和检查岗位职责后，人力资源部就可以组织各部门分析职责的产出、职责的客户及客户对职责产出的要求（详见表3）。

职责的产出是指工作的最终成果。以表3中的“产品配送”职责为例，职责的最终成果是收取货款，那么货款就是该项职责的产出。

职责的客户是指该项职责为谁提供服务。表3中，货款交给谁，谁就是职责的客户，在该项职责里，货款是交给直营店长，所以直营店长就是该项职责的客户。

职责的客户要求是指职责的客户对职责产出标准的期望，可以从“多、快、好、省”4个维度思考。表3中，直营店长对货款的要求从“多”的维度思考，可能找不到对应要求;其次从“快”的维度思考，能够找到“收款要及时”;再从“好”的维度思考，对应“货款不能多收，不能少收，也不能收假币”等要求;最后，再从“省”的维度思考，省就是节约成本，根据电工岗位的实际情况，直营店长对于此项不作要求。所以，就可以将该项职责的客户要求概括为“及时、准确”。

第三步：提取可衡量指标

对岗位职责进行分析后，人力资源部门就可以组织各部门提取职责的可衡量指标。在实际操作中，可衡量指标一般先由部门负责人提取，再与员工确认，最后经

人力资源部复核及备案。

根据客户的要求提取可衡量指标时，要遵循“先选择相对指标、再选择绝对指标，先选择正面指标、再选择反面指标”的原则。因为相对指标和正面指标在实际操作中相对更科学一些。但是，如果企业绩效管理体系目前尚不完善，也可先选择绝对指标和反面指标，待绩效管理体系逐步完善后，再选择相对指标和正面指标。

表3中，根据客户要求，产品配送职责可提取“货款收取及时率”与“货款收取正确率”作为可衡量指标。基于企业实施绩效管理体系的实际管理情况，将以上两个相对及正面指标优化为绝对与反面指标，即对“货款收取不及时次数”与“货款收取不及时差错次数”进一步优化后，最终确定为“货款收取不及时与差错次数”。

第四步：为可衡量的关键绩效指标排序

完成了可衡量指标的提取，要根据指标与职责的相关程度进行评分，直接相关评5分，比较相关评3分，一般相关评1分。由于部门负责人及员工最了解本岗位的业务，所以，此环节必须由部门负责人与员工共同完成。每项指标评分完成后，根据计分公式，计算出指标的比重后，再对各指标项进行排序（详见表4）。

第五步：确定关键绩效指标

将指标排序后，就要确定应考核的关键绩效指标。笔者建议，岗位关键绩效指标以4-7个为宜。例如A公司，去除从上至下分解而来的两个指标，只需从排名靠前的指标中选取2-5个指标即可。结合岗位实际工作情况，该部门负责人选取了前4个指标（见表5），与另外两个指标共同作为2016年度电工岗位的关键绩效考核指标。

应用职责分析法提炼关键绩效指标要遵循沟通与落地的原则。如果提炼指标时不能与员工进行充分的沟通，在绩效执行时员工的配合度就会降低，从而加大推行绩效管理的难度。另外，还要结合企业当前管理现状，选择能够落地、可执行的关键绩效指标，以避免中途频繁更换指标，影响绩效考核的公平性。

责编/张晓莉