上海儿童医学中心顺利通过HIMSS EMRAM 六级评审

上海儿童医学中心顺利通过HIMSS EMRAM 六级评审

在刚刚结束的HIMSS EMRAM 六级评审中，上海儿童医学中心的信息体系顺利通过认证并受到了评审专家的高度赞扬。

HIMSS全球副总裁John说，医院的信息化体系为一线员工提供了良好的交互页面，各项监控指标也完美的融入到了信息体系之中，这表面医院在充分利用信息化技术方面已经迈出了坚实的一步；HIMSS全球副总裁、大中华区总裁刘继兰女士则说，我在与医院交往的过程中充分认识到你们有一支充满活力的管理团队，能够把各项管理目标通过信息化的手段全面贯彻到流程管控的过程中，这恰恰契合了HIMSS评审的核心目标，即利用信息技术持续提升医疗质量，让临床一线员工和患者得到实实在在的利益。

回顾医院过去四年的信息化建设之路，院办兼信息中心主任陆兆辉直言，信息体系能够为现代化医院管理提供强力支撑！

1 To be or not to be？

2011年年末，在经过深入分析和综合讨论之后，以主管信息的季庆英副院长为首的信息管理团队认为，当下医院信息化现状与医院发展趋势已经出现了严重的不匹配。相关问题集中体现于：一、全院信息体系缺乏顶层设计，三十几个子系统如线团般处于紧耦合状态，系统架构臃肿低效；二、流程管控匮乏，系统内数据共享和标准化无从谈起；三、数据利用度极低，实时运维数据无法体现，大量医疗数据沉积于系统内，CDR及专科数据库更是无从谈起；四、或许这一点是更重要的，几乎很少有人认为信息化建设是医院质量持续提升的一个关键前提。

由此，在接下来的一年内，团队先后参访了镇江医疗集团、北大人民医院、盛京医院等信息化建设走在前沿地带的业界兄弟单位，籍以在自身信息化建设方面汲取经验和思路。

2012年11月，医院下定决心，牵手微软（中国），在主要HIS厂商万达复高等主要支持厂商的配合下，启动了医院信息化改革的序幕。

认识自己是进行改进的第一步，医院选择了改变自己。

信息化建设的目标其实很简单，就是要让信息系统可用、能用、好用。然而我们都知道，说起来容易的事，做起来都并非如此。

2 Who am I?

医院将这个项目命名为“数据集成平台建设”项目，信息中心执行副主任何毅给出了一个形象的比喻，过去院内的信息系统是桌子腿林立，未来我们则要建立一个桌子面，这样才能知道哪些腿是长的，哪些是短的，哪些是有用的，哪些是冗余的。与此同时，要在平台层面加强数据之间按照HL7规范进行高效的交互和共享。

2.1 平台建设第一战：结构化电子病历（EMR）的重建

从数据来源来说，电子病历、电子医嘱和护理文书是医疗数据的三大基石。电子病历从手写走向电子化之后，大量信息沉淀在信息体系内无法得到高效利用的问题，必须通过结构化进行解决。在此之外，标准化和流程管控也才能得以实现。

一份病史由打字为主变成了下拉选项为主，大段文本的拷贝粘贴无法操作了，这引起了临床一线医生的“反抗”。然而当他们发现病史质量已经被系统“保障”在了一定的程度，医务部不再频繁的来找他们麻烦时。同时加上持续的优化，比如，他们可以方便的在病程录中插入任何类型的检查和检验结果。渐渐地，反对的声音消失了。

信息中心把临床一线的不批评、不反对作为最大的褒奖，这是医院的现实。

2.2 平台建设第二战：护理文书记录系统

马云在刚刚闭幕的乌镇第三届世界互联网大会上说，“没有数据,做互联网金融是胡说八道”，做医院信息系统也是如此。护士们记录着海量、关键、精确、实时的临床数据，这是宝贵的资源。

护理文书电子化，采集数据是一个重要的方面，然而还有其他，包括把护士们从繁重的文书记录工作中解脱出来，让他们更加关注于患者的照护，比如护士“电子签名”的认可，使得他们不必每次要把护理照顾计划打印出来，在频繁的班次之间寻找正确的人员来签名。

然而，时至今日，护理文书系统还没有完全竣工，还在持续改进过程中。原因如下，护理部提出了较为完善的护理系统架构蓝图，这其中包含了护理评估、排班系统、护理质控、绩效评估等等，但目前市面上并没有成熟度较高的护理系统可供参考，某种程度上来说，这是开创性的工作。

HIMSS评审专家对护理系统给出了很高的评价，因为在界面设计、智能决策支持、与EMR/营养评估/社工介入互动方面，已经走在了行业前列。

这不是IT的胜利，而是思路和理念的胜利。

2.3 平台建设第三战：紧耦合系统架构的松解

如何毅所述，在没有桌子台面的时代，医院内系统林立，面面相视，如果进行交互，需要进行n次方的接口设计，纠缠不清；新的体系则是要求大家仰望星空，把数据都放到平台上进行交互，一旦出现“南郭先生”，则可以方便的进行插拔式的淘汰。

建设平台时，会自然的想到CDR，也即以患者为中心、在医院范围内集成临床信息系统，如医嘱、病历、检验、心电、超声、病理等，实现所有临床诊疗数据的整合与集中展现，并为决策提供支持信息。业内有争论两者之间的建设顺序及互相关系。我们认为两者并没有本质矛盾和冲突，CDR是从患者的角度来考量平台的完整性和准确性，平台则是患者、医护、管理者们所有数据的集成中心。以CDR建设的目标去建平台，不如以平台建设的目标去整合CDR。

平台建设的结果是，医院38个子系统得到了高效整合，1395个用户实现了单点登录，建立了6大类IT管理规范，梳理了60个主数据字典、明确定义近300个KPI指标，通过ESB（企业服务总线）及主数据管理，各个子系统可以更加聚焦自身的专业特性，发挥最大的效能。

额外补充，患者360（或可称为CDR）已经得以实现，医生360在下一步计划当中。

2.4 平台建设之第四战：闭环管理和流程管控

医院的流程管理涉及患者安全，丝毫马虎不得。譬如从医生开具医嘱，到药剂审方，到护士排药，到药剂科冲配，到药品运送，到患者核对使用，看似简单的一个流程，要形成闭环管理也殊非易事。因为这条流线上包含了太多的安全管理、质量管理、效率管理。

实现闭环管理的目标简单而明确：保证医疗安全，特别是患者的安全。刘继兰女士曾经提及，医院的运维实际上是由无数的闭环管理组成的，一个命令的发出，到最终的执行，全程都需要进行详实的监测和记录，只有这样，整个运维体系才是可被测量、可被评估、可被改进的。

提到监测的问题，自然就跟医务质控联系起来，除了保证流程顺利的走下去，还要保证流程是在合理合规的运行之中。主治医师签署一份病史，可以在患者入院24小时内，也可以在48小时内，或许会更长时间。虽然系统不会拒绝医师的审签，但是他的行为是被记录的，超期审签会作为科室考核的一个不良指标。然而作为一份手术记录，如果没有填写术中并发症、出血量等关键参数，医师是无法进行保存和打印的。

从这个意义上来说，信息体系的设计是为了保证临床一线人员少犯错，甚或不能犯错。

2.5 平台建设之第五战：管理系统的建立

借助管理体系来提高系统运维的有效性，前面已经有所提及，如医务质控，但这仅仅是和临床业务密切耦合的范例。在医院的其他管理层面，还有许多相对独立运行的业务体系，如全面预算管理、三重一大、物资申领（申购）、公文管理、权力运行监控等等。这些系统对于医院在规范、标准、高效的模式下运行大有裨益。

以全面预算管理体系为例，系统已经平稳运行两年多，从预算编制、审批、执行，实现了全流程的管控。实施全面预算管理的意义远远不止于严格财务制度、管控报销流程，更重要的，这样的体系会促使管理者想清楚自己的年度计划、工作重点并且狠抓落实，解决了以往“拍脑袋”做事情，不分优先级，“胡子眉毛一把抓”，虎头蛇尾的乱局。

从这个层面来说，预算管理管的不是钱，而是医院的战略格局。

2.6 平台建设之第六战：商业智能（BI）展示

当有了大量数据之后，数据的作用和价值如何体现出来，进一步考验信息体系的架构和功能。数据可视化是展现数据的有效方式，能够给管理者带来直观的理解，医院通过全面梳理，将近三百多个KPI指标编汇成册，作为BI数据展示的基本依据，给院领导、职能部门主任、科主任、护士长等提供了实时业务运营指标，这样使得月度绩效考核、科主任年度考核的实现有了真正的抓手。

院领导可以通过BI平台看到全院门诊量、平均等待时间、在院人数、手术量、医疗收入、材占比、药占比等数据，科主任则可以看到本科室的相关数据，这样提高服务能级、优化服务流程、降低医疗成本才不至于成为一句空话。

3 Ego cogito ergo sum

如果说医院的信息体系是什么，那应该是专业技术人员和管理人员利用IT技术把需要采集的数据和需要实现的流程予以优质高效的整合。换言之，信息系统是人们思维模式在IT层面的倒影。

因此在进行信息系统建设的时候，首先需要能够抛开信息体系进行充分的思考，想要做一件什么事，目标是什么、过程是什么、评估方式是什么；然后接下来的事情才是和IT人员进行充分的协商，予以必要的校正或者调整；第三步才是真正的建设和实施。在后期运行和维护过程中，可能还会面临细节的调整，这都是正常现象，但是不能出现否认架构和流程的事情。很多时候信息系统的失败，或许跟设计者的思路不无关系。

在整个信息化建设过程中，充分关注来自一线使用者的声音，同时将管理、监控、指引等等自动化、智能化的要点嵌入其中，让系统达到“随风潜入夜，润物细无声”的境界，是信息中心的高级抽象目标。

4 Where I came from and where I will go to?

从十多年前财务体系的信息化，再逐步到化验检查系统、电子病历系统、电子医嘱系统等等，医院信息化建设在风云变化的新形势下从背后的默默支持推到了前台。近几年已经成为了业内关注的热点与焦点。从被动接受信息化，再到主动发展信息化，医疗机构正在面临新的一轮深层次的革命。

上海儿童医学中心在信息化建设方面的目标远不止于当下，在互联网+的时代背景下，打造高水准信息架构、构建智慧型医疗体系、建立儿童健康数据平台、联动区域三级诊疗体系、引入商业保险体系等等，都是下一步的发展方向。我们要让信息体系为医疗服务提供充分的保障和支持、让医疗大数据体现出更大的价值，为医生、患者乃至整个社会群体带来实实在在的利好。

工业和信息化部电子科学技术情报研究所

工业和信息化部电子科学技术情报研究所（以下简称电子一所）成立于1959年，是新中国第一批成立的中央级专业科技情报研究机构之一，也是国防科技工业技术基础六大领域（核、航天、航空、船舶、兵器、电子）情报研究所的重要组成部分。50多年来，伴随着中国电子信息产业、国防科技工业的发展，以及中国工业化和信息化的融合进程，电子一所始终不渝地立足科技情报研究，不断推进两化深度融合、军民融合，不断优化管理和创新业务，现已成为我国工业和信息化、国防军事电子领域知名的情报研究咨询与决策支撑机构。

电子一所现有在职员工800多人，办公面积5万多平方米，总资产6.7亿元，净资产4.7亿元。经过50多年的发展，电子一所已形成了政府支撑与管理服务、情报研究与决策咨询、知识产权研究与实务咨询、信息传播与媒体服务、信息资源与技术开发服务等五大业务板块，服务对象遍及工业和信息化部、国防科工局、总装备部、科技部、发改委、新闻出版总署等政府和军队领导机关，以及相关科研院所、企业和高等院校等。仅“十一五”期间，承担政府和军方部门的科研课题任务就达2000多项，其中10余项荣获国家级、部级等奖励，多项研究成果得到各级领导的重视和肯定。

作为工业和信息化部多项行业管理职能的挂靠单位，电子一所还重点承担了部科技情报、科技成果、声像资源、科技期刊、年鉴编辑、电子工业档案、知识产权、工程建设等行业管理职能，并开展了大量创新性工作。

工业和信息化部成立以来，电子一所紧密围绕部的职能和中心工作，在强化原有业务领域的同时，积极探索大部门制和两化融合新形势下的支撑体系和工作模式，各项工作取得显著成效。在两化融合、物联网、信息安全、工业经济、基础软件等关键科研业务领域取得一定突破，推出了相关领域的科研指标体系，建成了一批权威的行业服务平台。电子一所还是国家军工一级保密资格单位，也是部内唯一同时荣获“中央国家机关精神文明建设标兵”和“首都精神文明建设标兵”的双标兵单位。

进入“十二五”时期，电子一所将以服务于中国新型工业化和国防现代化为使命，加快推进新型情报和知识产权服务体系的建设和发展，力争发展成为服务于新型工业化和国防现代化建设的、战略情报研究和知识产权支撑服务能力突出的国家公益性新型情报研究机构，成为支撑战略决策的智库、服务产业创新的平台。