基于价值链的房地产开发项目质量控制

李海峰

大庆市大同区房产管理站， 黑龙江 大庆 163515

基于价值链的房地产开发项目质量控制

李海峰

大庆市大同区房产管理站， 黑龙江 大庆 163515

随着房地产管理逐步精细化，对于产品质量的要求更高。本文尝试运用价值链思想对房地产行业基于价值链的项目质量控制进行研究，发现业内存在的问题，提出了相应的对策建议。

质量控制；价值链；房地产；开发项目；策划设计

1 相关概念介绍

1.1 价值链

价值链的概念是由美国战略管理大师迈克尔波特提出的，他认为，每个企业从研发、设计、生产、销售、售后的环节，都属于一个活动集合体，可以用价值链来表明。这些活动可划分为基本活动和辅助活动，互不相同但又相互关联。

1.2 质量控制

质量控制的定义是为了达到产品、服务的质量要求，而采取必要的作业技术、作业活动，称之为质量控制。也可以说，质量控制的目标是为了通过监视活动消除质量环的各个环节引起不合格、不满意的因素，最终达到质量要求而采取的各项活动。

2 基于价值链的房地产开发项目质量控制

2.1 房地产项目的价值链活动分析

房地产开发项目是一项涉及诸多环节、作业链条的复杂系统工程，通过价值链上各个活动形成最终客户能够接受的产品。本质就是通过资金、土地、设计、建设、销售、后期管理等环节来实现最终的产品交付，通过价格形式来实现产品的最终价值。根据房地产开发的建设时间、各个环节的价值链特点，可以划分为基本活动和辅助活动两大类。其中，基本活动涵盖房地产开发项目前期策划、规划设计、项目实施、市场营销、物业管理；辅助活动包括了信息管理、人力资源、技术研发。

2.2 基于价值链的房地产开发项目质量控制评价指标

根据上述的价值链活动分析，将其划分为前期策划、规划设计、实施环节、市场营销和物业管理五个阶段，对其指标进行详细分析。

前期策划：关注开发项目的投资环境、投资区位、市场前景、项目财务风险、土地挂牌条件、地质情况、建设规划条件、项目成本管控风险等重要指标。

规划设计：关注结构设计质量问题、施工可行性问题、设备设计质量问题、外立面造型设计问题、不满足部门要求问题、图纸规范化引起的问题等重要指标。

实施环节：重点关注地基与基础施工、主体施工、装饰装修工程等重要指标。

市场营销：要重视前期的市场调研、产品定位、开发项目定位，推广过程中的形象展示、推广系列互动，后期销售接待环节的销售准备、销售接待、销售回访等活动。

物业管理：关注水电通讯、物业服务、小区安保、卫生绿化、车辆管理、社区文化、财务状况、物业维修、特约服务等指标。

关注五大环节的各项细化指标，有助于整体开发项目始终处于可控、方向正确、及时纠偏的管理过程中。

2.3 基于价值链的房地产开发项目质量控制方法

通常，基于价值链的房地产开发项目质量控制方法采用了层次分析法和模糊评价法。

层次分析法是一种定性定量相结合的方法，将复杂问题划分为若干个层次、若干个因素，对指标进行两两比较，构建出判断矩阵，计算出矩阵最大特征值、对应特征向量，并进行矩阵的一致性检验，最终确定各项因素的重要程度。通过这种方法，可以弱化主观影响，提升权重计算的信度和效度，为开发项目的质量控制打下基础。

模糊综合评价法将定性评价转化为定量评价，将多种制约性因素做出总体评价，具有结果清晰、系统性强的特点，适合非确定性问题的解决。通常需要经过模糊综合评价指标的构建、用专家经验法或者层次分析法构建好权重向量、构建评价矩阵、采用合适的合成因子进行合成并解释结果向量。通过这种方法，可以确定不同因素的分值等级，可以了解到该开发项目的质量处于哪一个等级水平。

3 存在的问题

3.1 流程不闭合

在开发项目的各个价值链流程上闭合的问题比较明显，每个环节都只管业务工作的完成交出，不负责过程的追溯，也缺乏终端闭合。这样就使得很多工程环节没有真正落实，问题流到终端环节，将会极大制约了工程的推进。另外，流程的等待时间长、重复工作多，造成了价值链的流程过载。许多管理者的管理职能、管理流程不能很好地贯穿整个价值链的始终，尤其是许多交叉衔接点的真空重叠，使得项目出现偏差和延误。

3.2 信息未共享

在国内许多房地产开发项目中，信息不能共享是通病，而且在传导过程中的内部损耗厉害。工程部内部、工程部外部其他职能、职能部门之间都存在着很多的信息不对称。信息获取的路径在价值链上过长、编码解码过程较多，使得传递信息过程中的信息损耗情况严重，不利于项目的决策。另外，与外部客户之间也没有形成有效的价值链互动，客户需求通常要到价值链末端才能反馈出来，影响了决策的准确。

3.3 协调难度大

由于价值链的过多过载、复杂的结构使得流程环节之间的衔接不合理、断层，跨部门之间的协调困难。工程部和职能部门之间的协调出现断层，职能部门的工作与一线之间的实际需求存在偏差，工程部无法管理职能部门，职能部门又不能解决工程部的一线实际问题，各个部门之间很少在一起开展工作，缺乏彼此的工作协调。价值链的各个环节、各个价值活动又因为组织架构的问题，无法由某个职能部门单独完成，而是分立各个职能部门单独负责，这些职能部门往往会基于部门利益而非主动与其他部门进行协调，由此可能影响价值链上的活动效率。

3.4 图纸设计重视程度不够

很多开发项目为了赶工期，对于图纸设计的重视程度不够，因为设计缺陷导致的质量问题很多，而且难以修改。在价值链的策划设计活动中，应当对施工图纸的设计进行二次优化，并且把这些设计的优化落到实处。还应当整合各个部门的意见，评估方案的效益。

3.5 承包商和业主的协调难

由于业主往往采用的是最低价中标的模式，忽视了承包商、分包商和业主的合作含义，一味追求低价的过程中，使得施工单位资质与能力参差不齐，严重影响到了实体工程的质量。而且，双方为了追求自己的利益，必然会造成二者之间的利益冲突。如果开发项目的承包商、分包商能够构建战略合作伙伴关系，不仅可以减少每次招标的交易成本，而且可以因为共同利益而主动进行协调配合。

4 建议

第一，强化价值链交叉节点的监控。针对对于工程部支持不足的问题，各个职能部门应当落实对工程部问题的工作跟踪，及时反馈属于各自范围内的意见和问题，加大对现场技术的支持等。

第二，建立开发项目的事后评估机制。要加强各个职能部门在价值链各个活动中的事后评估总结工作，提升对于这些活动的价值链持续改进能力，为下一个环节提供参考和帮助。

第三，梳理和再造流程。业内普遍存在沟通协调不足的问题，应当基于价值链的结构，建立一套协商交流机制，有助于各个部门、内外部客户之间的理解和沟通，为不同分工的部门提供学习机会。要尽可能地围绕着价值链的各个环节活动特点，进行事后总结，形成书面的管理流程和条例。对于一些影响价值链活动的流程，要积极进行改造，逐步实现流程的最优化、标准化和规范化。

第四，缩短管理链条，优化价值链。各个部门之间一定要各司其职，积极建立起项目交流学习的平台，学习先进管理措施，以上是公司的业务管理基础。要分析价值链的各个活动，将价值链中附加值较低的流程交给专业公司承担，房地产开发公司将主要精力投放于价值链上的高价值活动以及各个价值活动之间的联系，发现各种衔接环节之间的不协调，改善价值活动安排，优化价值链。

第五，重视关键工作。要高度重视前期的设计，主动和设计机构沟通协调，将价值链管理的重心前置，不断完善前期规划设计。不仅要做到整体设计的合理，还要重视各个环节的人性化设计，以满足目标消费者的需求，整体提升价值链中的链条质量。

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[1]吴家杰. 房地产项目的质量管理与成本控制[J].中外企业家, 2015(18).

李海峰（1976-），男，汉族，任职于大庆市大同区房产管理站，经济师。研究方向：房地产经济。