O2O的去伪存真

■ 马　宁

O2O的去伪存真

■ 马宁

在2015年政府工作报告中，国务院总理李克强提及“把以互联网为载体、线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”，一时间，各类O2O项目变得火热。我作为海尔曾经的天猫系操盘者，于2014年离开了海尔，这两年在阿里讲师团的种种讨论中，我认为全渠道O2O是伪命题，因为解释不了一些事情。如沃尔玛出售一号店的全部业务，来换取京东的股份。苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，但整个苏宁易购的线上业务依旧没有能超过京东，无法进入一线阵营。而顺丰嘿客模式以社区实体店+二维码绑定具体商品，从线下向线上反攻，结果亏损了10亿元，关了几百家门店。但线上线下连接，互动是必然趋势，如何去伪存真呢？

要重视与消费者的连接点。

当用户有需求时，主要是对产品有需求，但在目前的互联网背景下，产品形态各种各样。基于线上做互动沟通，基于线下做体验设计，认清服务O2O用户的核心需求是做好生活服务O2O的前提之一。但仔细分析会发现，O2O缺乏用户的需求在里边支撑，真正的O2O要实现的是线上线下的一体化整合，在大数据的背景下实现对消费者精准把握和个性化营销，如果缺少足够的技术支撑和数据来源，无法实现线上、线下对顾客进行统一识别，无法实现真正意义上的O2O闭环。无论传统的线下渠道，还是线上渠道，纯渠与用户的触点不能断，现在的流量通过PC或者移动终端都往线上流，不向线下走，其实是与用户的连接点断裂了。现在很多平台都在建设线下旗舰店，体验店，冷静下来看，渠道变得更纯粹了，很多所谓的“O2O线下体验店”装修很好，如苏宁易购在县城的门店，大多采取只挂样机不备货的模式，线上下单，就近调货，一般由市级网点来支撑县城的备货，因为库存的压力较大，所以很多县城售出去的货均是通过大巴车的行李箱运过去的。

以前，消费者到线下的门店，看到一个电饭煲，购买后可以直接带走，但现在必须扫码，在家等快递送上门。那么用户在这个过程中就一定需要等待，这样的O2O模式，用户体验上升了么？社会成本降低了么？答案是体验没有上升，而社会成本却上升了。渠道本身有其自己的意志，人是社会性动物，有逛街的需求。线下渠道因为搭建了实体场景，让消费者不仅可以购物，也可以逛街，对于爱逛街的人来讲，这是一种享受。但到线下去逛的顾客就是因为信任这个渠道才去的，不需要比价。因此，传统经销商只需要将线下渠道的服务和专业性做好，并不需要恐慌。

O2O中的两个O确实有点多了。到目前为止，线下门店+互联网，增加销量，提升利润的成功案例很少。如阿里与银泰的结合，虽然在支付体系、会员体系、O2O上做了大量的对接与相互引流，最后大多结合点都不了了之，更多的仅仅是活动促销方面的简单合作而已。传统零售开设线上自有商城时，由于要照顾线下的价格体系，不得不故意拉高线上价格，相较于京东、天猫毫无价格优势。苏宁在硬着头皮对标京东的价格销售家电时，发现原有的商场模式加价率太高了，不得不关店，开体验店，且目前还是专厅式的，不是仓储样品式的。

未来，统仓统配的成本肯定是最低的。现在很多家电业一线品牌开始建设大规模的集中智能仓储，来通过规模化、信息化、智能化降低货物的移动成本和搬运成本。线上对线下的颠覆，是先进生产力对落后生产力的颠覆，是新的纬度对旧的纬度的颠覆，竞争是在纬度级别上错位的。O2O的本质还是一种连接，和以前连接人与信息、人与商品不同，这次连接的是主体是消费者和服务者。且借助互联网、移动互联网完成连接。

做好成本和利润的评估。

家电是高度标准化的产品，客户追求的多是性价比和配置，在线上，这些信息已经完全可以透明化。实际上，线上的商品描述甚至比线下的导购员话术更为专业。在目前信息透明化的时代，人与品牌之间、人与渠道之间的信任已经没有任何障碍，再加上线上的支付越来越方便，线上交易上升也是必然趋势。有天在和父母电话聊天时，听父母说空调不好用，于是边聊天边打开京东，从搜索到支付只用了三分钟的时间，就为父母买了台空调，第二天空调就到货并安装好了。线上交易到交付闭环便捷性和时效性确实很大。

消费者对家电的需求可以分为强需求和弱需求。电商发展太快，在发展过程中会出现一些不正常现象，如夸大爆款的描述，因此，购买过程会出现退换货的问题，但只要比例是在个位数，就不能因为一个弱需求而忽略了强需求，而且整个线上交易系统会陆续修正这些BUG。我们发现，现在有一些家电品牌没有线下门店，就是纯线上销售，因为线下的渠道的边际效应，如青岛万达广场平均一平方米租金在16元左右，这还是非中心的位置，中心的位置要在30元左右。线下渠道的成本很高，多开一个门店就多很多成本，坪效已经不足以支撑利润空间了，此外，还有地域性等诸多问题，使得越来越多的厂商都开始关注线上销售。

更为重要的是一个品牌在线下建立一个实体店根本不起作用，那么做线下就必须要在成本和利润之间做好评估。目前的市场环境下，在线下做活动的成本很高，因为人气旺的地方，地价很高。此外，还有人工、物料等成本。我家楼下有个万达广场，一天我一早醒来，发现楼下搭起了一个标致汽车4S店，把住宅楼1号门都堵上了，使得我叫的送餐快递找不到我家的楼。于是我取快递时就去这个店里看了一眼，和4S店的装修完全一样，过了周末这两天，这个店就撤了。因为这个门店就是为了新车上市做路演活动临时搭建的，目前这种临时的场景正在取代实体店，但销售比平时4 S店五天的销售额都大。因为门店的坪效无法支持一年的成本和费用，品牌商需要重新思考如何利用实体空间，怎么利用互联网，并要做出正确的权衡和评估。

用户的选择和需求很重要。

现在有一种现象是以前在传统渠道特别有竞争力的品牌，到互联网上竞争力被抹平了，以前一些杂牌或者新品牌要想和一线品牌竞争，首先要入驻国美、苏宁，要在线下开专卖店才能和品牌同台竞争。现在不需要，拿一个身份证，注册一个淘宝店，就可以在线上销售，让用户来选择，与一线品牌同台竞技。使得原来的品牌竞争优势不够强，在传统渠道构建的护城河也在逐渐被填平。如前两年在网上销售的樱花电器，虽然销售额很低，但销量很大，用价格战迅速把其它的品牌给压了下去，在极短的时间内成为现象级爆款矩阵。当然，这样的品牌也需要一段时间来调整，但当其只要规模不要利润时，给多年精精细作，以及数十年打造出来的品牌冲击也确实很大。

在互联网思维下，传统企业都在思考互联时代的时、空、人、物、事构筑的新场景时，要忘记自己所有的优势，先不谈自己线下有多少家门店，这些门店如何如何。现在的消费者如果想购买一个手机内存卡，谁也不会跑到中关村去了，因此，海龙关门了。传统的家电企业中，海尔30年来在全国建立的两万多家门店，30年走过来发现，实际上企业铺建渠道的成本很高，更为重要的，消费者也需要为门店的成本买单。海尔张瑞敏曾经说过，海尔那么多过去引以为傲的线下渠道，也许在互联网下就是包袱。线下门店的效益逐年下降，关掉的话，当年投的钱还没收回来。所以，无论厂家还是零售商，目前都在精减门店。因为家电的更新换代率太低，开一个门店，每年就是等着新装修的、或者是更新换代的用户，而大家电至少是五年才换代。且新用户发现这些门店也需要很长时间。

线上线下各自有自身的长短板，线上电商的价格一直在变化，一个导购员接触一个用户，一般都是几分钟成交。线下也有长板的地方，如体验等，但价格不灵活。其实，消费者很单纯，很多时候，在购买时，选择判断很简单，就是几个高低一对比就决定了，很多需求是厂商强加给消费者的。如现在家电业热议的智能化，冰箱加个显示屏，洗衣机连上WIFI，空调用手机当遥控。其实遥控器比手机更方便，而手机还要下载APP，还需要切换屏幕，操作好几步，保不齐APP还会有BUG。很多品牌都在说，通过手机遥控可以让用户回家之前先把空调打开，这样回到家里就很凉快。实际上需要这样么？我家里有很一台这样的智能空调，但我从来没在回家之前打开过。因为不进家门，我想不出家里是热的，想不出这个场景，就不会提前打开空调。因此，这些需求很可能是厂家在屋子里臆想出来强加给消费者的伪需求。

回归本质，持续服务并满足消费者的现实需求。

在需求大于供应时，代理商有其存在的价值，厂家愿意和代理商合作，大多是因为现金流，厂家需要用代理商的钱生产制造，代理商很大程度上是作为资金平台存在的。但现在的问题是，很多货都是在代理商这里并没有销售到消费者手中，这只是sell in的结果，sell out的结果并不知道。很多代理商没有实施信息化系统，大代理商将库存转移给小代理商，小代理商再压给下边的分销商，实际上经了好几道手，货并没有到消费者手里。在互联网背景下，直营是未来的趋势，直营店受冲击很小。

现在很多线上销售的空调产品都是代理商上门装的，对代理商而言，销售一台空调2000元左右，但利润空间很低，且需要提前备货，有库存和经营的成本，还要压资金。但装一台空调基本上为400元左右，安装带来的收益很可能比销售更高。且做安装也不需要门店，因为门店成本很高，消费者的到访率还很低。所以，代理商转型做服务商是比较正确的道路。就像现在苏宁易购与阿里合作后，其实，从某种意义上来讲，苏宁易购已经不是一个渠道，而更像是阿里的基础设施，主要提供物流、安装、售后和仓储等基本面的功能，因为苏宁多年来这些事情做得很好。阿里收购苏宁很可能并不是看重苏宁的渠道，而是看中其服务属性。这种线上与线下的结合，可以优势互补，实现更多的可能性。

未来，线上和线下连接是必然过程，且线上线下是不冲突的，不是谁给谁导流的问题。市场会自动调节每一个渠道的角色，需要体验的就借助仓储样品式生活广场这种高效利用场地来支持必要的购物体验，高效利用人力的实体店里，不需要的品类就可以以纯线上的模式销售。020本质是体验，要尊重消费者，持续服务并满足消费者现实需求。

（责编邱麦平）