传统家电流通商的新活法

■ 吴咸建



传统家电流通商的新活法

■ 吴咸建

作为资深的家电零售专家，吴咸建老师在2015中国家电营销年会上的演讲引起了广大与会者的共鸣。表面看，吴老师是电商的坚决反对者，但作为零售专家，更是积极倡导零售门店实现精细化管理的推动者。从这个角度看，零售商的生存危机并不是完全来自于网络和电商的冲击，而是因为自身不够强大。因为自身的免疫力差，当寒流来临的时候，自然就“病”倒了。

据中华全国商业信息中心的统计，2015年国庆黄金周期间，全国百家重点大型零售企业零售额相比上年同期下降9.6%，为历年来首次呈现负增长，增速较2014年同期低12.2%，较2013年低15.9%，较2012年低18.1%。在被调查的100家大型零售企业中，仅有18家企业销售实现正增长，另外82家企业销售均不及上年同期，比上年同期多出41家，且有45家企业销售降幅超过10%。

近年来，零售商经营过程中的费用每年都在增长。数据显示，销售增幅达到5%，才能摊销1个点的费用。如果销售规模增长达不到5%的话，利润肯定无法保证，甚至亏损。因此，目前传统家电经销商的亏损面积达三分之一，也有三分之一的传统零售企业处于亏损的境地。这也从另一个侧面印证了国美苏宁连续三年关店数量大于开店数量的原因。在市场的最基层，夫妻店的关店数量更多。

有人说，这是因为受到电子商务的冲击。确实，电商对传统渠道产生了一定的影响，但这不是主要原因。最关键还是因为家电零售市场前几年野蛮快速增长导致的门店过剩造成的。

据中华商业信息中心的数据显示，2015年前三季度全国百家重点大型零售企业家电零售额累计下降6.0%，降幅和上年同期相比扩大5.5%，但较上半年收窄1.5%。其中，9月份家电零售额同比下降6.6%，降幅较上年同期扩大1.1%，增速较上月大幅下降11.5%。2015年10月份，全国百家重点大型零售企业家用电器类零售额同比下降4.8%，降幅相比上月及上年同期均有所收窄。但各品类家电零售额均表现为同比下降，其中空调器降幅达到了9.4%。从门店过剩到关店再到回归正常数据这个过程，是必会导致一些零售卖场被淘汰。在市场普遍下滑的情况下，如果你的门店收入下滑幅度低于市场的平均数的话，跑赢基本面的数据，说明你的经营还是可以接受的。反之，如果所处市场的平均降幅是个位数，而你的降幅达到15%，那么你必须要检讨自己的促销是不是到位，你的经营管理是否存在明显的漏洞。

很多零售商都在把自己的问题迁怒于电子商务。我认为，无论电子商务如何发达，如果通过电子商务和物联网受益的只是大品牌，大平台，而我们广大的中小品牌、中小实体店无法受益的话，这就不是真正市场多赢的结果。而随着移动智能的发展，我们的线上电商平台与广大线下零售商都能够成为受益者，才是合理的。

针对这种情况，国家出台了一系列关于支持传统零售商发展的政策。例如《关于积极发挥新消费引领作用加快培育形成新供给新动力的指导意见》提出，推进重点领域制度创新，改善优化消费环境，创新并扩大有效供给，推出优化正常的支撑体系。但是这些国家层面政策受益的往往是大企业。例如，国美和苏宁每年从国家拿到的补贴数额超过1亿元。与此相反的是，很多中小企业前几年的家电下乡补贴款都成了呆坏账。

因此，区域传统家电零售商作为中小企业一定要认真解读国家政策与自己企业战略的关系。例如，国家大力发展大数据，但是大数据需要专业的人才和大量的资金投入。只有规模1000万元以上企业可以参考这个政策，科学地运用好经营中各种数据，指导经营工作，提高经营质量。如果小企业真的运用大数据来指导经营，作为企业的发展战略，就是个笑话。我的观点是大企业讲大数据，小企业讲小数据；大企业讲创新，小企业讲用心；大企业讲战略，小企业要讲策略；大企业讲趋势，小企业要讲取势；大企业讲转型，小企业要讲转变；大企业讲领先，小企业要讲领悟；大企业讲先进，小企业要讲跟进；大企业讲试错，小企业要少犯错。

例如，大企业的创新是做没做过的事情，小企业的创新是把没做好的事情做好。再以趋势与取势为例，互联网就是社会发展的趋势。地处浙江发达地区的汇通达就利用了这个大趋势和地缘优势，借势转型为互联网公司，发展农村电商。但如果是在宁夏、甘肃这样的省份，这样的取势就不是时机。例如，少犯错。2015年，两家宁夏的中型零售企业因为涉足房地产而倒闭。这就是因为在经营中犯了错误。现在这个时期，一个小的错误都会致命，谨慎非常关键。家电企业经营好自己的主业，才是安身立命之本。

由此可见，我国家电消费市场早于其他行业进入新常态，这个新常态的三个特征是：高速增长转向为中低速或者说温和增长；低毛利，高费用的微利时代来临；传统模式转变为多渠道经营，降本增效，内生增长的创新发展模式成为必然、必须且紧迫性的共同课题。

基于对2015年我国新增住宅销售面积增长趋势，结合我国家电市场新增消费及次生消费判断，并考量互联网零售分流效应扩大化趋势等相关因素，我们基本可以判断，2016年我国家电流通市场不排除总量持续下降，结构持续调整，增速持续放缓的可能性，但也不排除个别企业或者地区逆向增长，逆势上扬的可能性。

新常态下的转型之路

同利家电的董事长齐松柏针对目前的形势，提出越是困难时期，越是要高唱好两首歌：“第一首歌是《国歌》，我们传统家电零售业一定要有行业到了‘最危险的时候’的紧迫感和危机感。”第二首歌，是《国际歌》。我们传统家电零售业一定要有一种不向市场低头，不像困难屈服，不服输，不认输，全力以赴去争取的知难不难，迎难而上的精神。” 零售是一个辛苦活。很多卖场的导购员，清晨就到菜市场发单页，店外创客；晚上下班了，还在街上做认筹。这就是不怕输，不服输的精神。

活着即战略，生存即发展。现在的市场，不在于你有多少资源，而在于你能够整合多少资源。你的价值在哪里，是否具备被别人整合的价值？作为中小企业，有一天很可能被品牌商、国美苏宁或者是阿里整合，成为品牌商的专卖店，加入村淘等，这本身就是一种竞争力的体现。

浙江百诚董事长叶惠忠指出，“其他事情，统统可以不管，唯独线上销售，我还要亲自管一管。如果线上销售没有突破，那么百诚必死无疑。有人说，传统流通企业不做电商是等死，做电商是找死，与其等死，不如找死。”对于超过10亿元的企业来说，互联网转型是创新。但是，更多的中小企业来说，大势一定要掌握，但既不要被大势所迷惑，又不要被大势所诱惑。不能看到淘宝厉害，自己也去模仿马云做平台，已经没有机会了。

传统家电流通商的出路在哪呢？苏宁云商的张近东提出“不找死，就等死；不上网，就上吊；不智能，就无能”的观点。对于10亿元以上规模的零售企业来说，无论是与平台合作，还是以开天猫旗舰店等方式，都要参与网络的竞争。智能不但要智能化的产品，还要让经营工作更加智慧化。企业在强不在大，成功在久不在快。

趋势取代优势，优势会变劣势，劣势会成为烈士。传统的零售店，即使是夫妻店也要思变。对于电商而言，消费者和他就是一个屏幕的距离。对于传统零售商来说，与消费者之间的距离可能要3公里。因此，实现与消费者之间的零距离，需要零售商付出很大的代价和成本。

所以，针对传统家电流通渠道的出路，我提出了“新五化运动”。首先，便利才是第一生产力。未来便宜不是生产力，便利才是生产力。消费者宅在家里，商品就到了。互联网正是利用了人性的弱点，解决了购买的便利的问题。因此，传统家电零售商未来也要解决这个问题。

连锁化是必由之路。这里的连锁化，不一定都是直营的连锁门店。苏宁、国美的线下连锁店是一种连锁的方式。还有一种线上虚拟的连锁店也是连锁化的方式，还有厂家的区域专卖店也是连锁化的方式。还有的区域内几家卖场抱团取暖，也是一种连锁化的表现形式。

标准化提高顾客进店率。这里的标准指的是服务等软因素的标准化和流程化。中小家电卖场要学习企业和政府推广窗口服务标准化，做好服务标准化工作。

信息化才能提高运营效率。

很多零售商的信息化只是停留在财务的层面，ERP管理系统的应用也比较初级。现在一定要将信息化应用到业务层面去。

智慧化才是永续经营之道。

现在，很多品牌商的业务人员和导购员都在使用远程移动管理平台。这就是智慧化管理得开端。很多店面现在都有了免费的WIFI，也开始引入微信支付、支付宝等互联网工具。其实，所有的中小门店，夫妻店都可以引入这些智慧化的手段，提高门店的智慧化水平。以后，智慧化的发展还会更加迅速，传统门店，无论大小，要做的是能够及时地跟进，学习和掌握。

传统家电流通渠道的“三纵四横”

“三纵”人、事、物。四横就是销售、财务、经营和服务。

日常的门店销售上要用加法，调结构、促销售、抓成长、抓高端。对于服务的指标要用乘法，99%的门店倒闭都是因为那1%的不满意，没有好的服务口碑影响了二次销售造成的。要树立以客为尊，以人为本，用户至上，服务为王的经营理念，这是实体店的经营之本。经营上要做减法，降费用，降库存，降成本。在管理上要做除法。要树立从效率观念到效益观念。所有的销售额都要看管理数据，费用不看绝对值，一定要看费率。如果毛利率跑赢费率就能够实现盈利。

零售是论语+算盘的行业。零售讲论语是说，零售是爱的事业，是善的连锁，是勤奋的产业，是细节的胜出，是人气的产业，是诚信的产业，这些都是零售的根本。在经营上要用算盘，讲求的是精打细算，开源节流，才能实现盈利。亏损是一个企业对社会的最大犯罪，是对顾客的不负责任，是对员工的辜负。企业要想持续盈利，就要深耕服务，深耕销售，深耕员工。

日本的山口家电就是以服务为本的典范。以前山口家电也是连锁化经营。1996年其经营陷入严重的危机，濒临破产，只剩下一家店。但是，山口家电毅然决然地改变经营策略，就是靠服务和销售高端产品，已经实现了连续1 5年盈利了，其中1 2年量减利增。这家店还是世界上唯一一家坚持上门推销这一经营方法的门店。且店外的销售占门店总业绩的6 5 %，就是因为服务做的好。很多老年顾客都对山口家电的店员非常信任，甚至外出旅游时会将钥匙交给店员，委托他们去家里浇花、照顾宠物。山口家电对台账的管理非常细致，他们认为，商品卖出去只是生意的开始。他们坚持了32年的周末促销活动，都成了当地社区居民的一个固定娱乐项目。

在中国，内蒙古包头的同利家电同样是我们学习的楷模。这家成立于1985年的企业，目前有7家直营卖场，营业面积3200平米，在当地的市场份额超过60%。促使同利家电成功的秘诀就是始终坚持“诚信经营，服务为本”的理念。这几个字是很多企业的经营理念，但是实际工作中能够坚持的并不多。而同利家电的诚信中，不但为消费者提供是超越国家三包的消费者购物无忧，还是供应商的坚实伙伴。例如，从2013年9月开始，同利家电就实施了残机现场打折的政策，送货员发现产品开机有残，可以现场直接打折。为了消费者的便捷，同利家电率先实施彩电送装一体，安装人员在调试完彩电之后，还会帮助顾客清洁冰箱、洗衣机等家电产品。优质的服务为同利家电多年的销售增长保驾护航。同利家电提出，先经营员工，再经营顾客；没有员工的满意，就没有顾客的满意。企业所有的福利，如旅游，年货等，卖场导购员都有。

对于中小零售商来说，无论我们身处于哪个时代，经营的本质都是不变的。也无论互联网时代技术多么的发达，满足消费者需求这个法则也是不变的。虽然我们能够成为国美苏宁的时代已经过去了，但我们完全有机会成为山口家电，成为同利家电，做强企业。(责编 朱东梅)