公立医院绩效考核分配机制探讨*

◆胡延孟　郭晓敏　周红霞



公立医院绩效考核分配机制探讨*

◆胡延孟郭晓敏周红霞

绩效考核分配机制在医院管理中具有经济杠杆作用。通过科学的绩效考核进行收入分配，可做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜，要突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度，将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩，充分调动了医务人员的工作积极性。

公立医院改革；绩效考核；分配；机制

First-author's addressPeople's Hospital of Xinjiang Uygur Autonomous Region,Urumqi,Xinjiang,830001,China

医院绩效考核是指采用特定的指标体系，对照科学、客观、公平的考核标准，按照一定的程序通过定量、定性分析，对医院一定经营时期的社会效益、运行效率、投入产出、医疗质量、发展能力做出客观、公正的综合评价。医院绩效考核分配机制的目标具有多元性的特征，如何从岗位、质量、风险、效率和效益及发展后劲等多方面来综合评价科室及医务人员的工作，如何引导医院不断改进自身的医疗服务行为，充分调动医务人员的工作积极性，全面提高医院的运行效率和服务水平，是医院当前的重要管理课题。

新疆自治区人民医院是疆内最大的公立医院之一，医院开放床位2 750张，在职职工5 200人，年门诊量185万人次，年出院病人12.4万人次。针对公立医院改革，该院不断探索绩效管理模式，结合RBRVS，即通过比较医疗服务投入中各类资源要素、成本的高低来确定每项诊疗服务项目的基准点数，并结合服务量、服务费用和总预算等计算诊疗服务劳务费用，进行新的绩效管理的探索。

1　指导思想

(1)通过综合质量考核，在保证医疗质量，改善服务，降低费用的前提下，将医务人员的待遇与医疗服务的数量、质量、技术难度、群众满意度等进行挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，合理拉开档次，体现向临床一线和特殊岗位适度倾斜，充分体现个人价值，以绩效规范管理的运行机制，促进医院全面建设和可持续性发展。

(2)通过成本控制，优化资源配置，提高运营效率，降低服务成本。逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的分配机制，可调动医院各类人员的积极性和创造性，持续提升医院核心竞争力，从而实现医院的长远发展目标。

2　分配原则

(1)坚持服务医院战略，体现正确导向。绩效工资分配方案以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量，提升效率，优化病种结构[1]。

(2)符合政策约束，创新分配机制。严格执行国家卫计委医疗卫生行风建设“九不准”要求，坚持以公益性和运行效率为核心，健全以服务质量、服务效率、患者满意度为核心的内部分配机制。严禁向科室或个人下达创收指标，严禁将医务人员个人收入与医院的药品收入和检查收入挂钩[2]。

(3)坚持效率优先、兼顾公平，实现结构优化调整。重点向临床一线和技术风险高的科室倾斜，确保一线关键岗位和有突出贡献的医疗骨干得到与其劳务相适应的报酬。

(4)坚持劳动价值主导，统筹学科发展。依据工作量、工作质量、直接成本、关键业绩指标结果评价进行绩效工资分配，逐步建立重学术和技术、重效率和贡献的奖励分配机制[3]。

(5)坚持绩效分配以综合目标考核为核心，与科室服务质量、服务安全和管理目标考核相挂钩，突出医疗质量、技术水平、医疗服务在医院绩效考核中的权重。

(6)坚持优质、高效、低成本，充分利用医疗资源降低成本，为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务，形成科学合理的效益增长机制。

3　分配内容

医院绩效工资分配实行全院总量控制、分科室或单元核算、科内考核分配、财务直接发放的办法。绩效考核结果同时与奖罚挂钩，使医院形成“优绩优酬”的绩效管理理念[4]。

3.1临床医疗单元

临床医疗单元绩效分配由服务质量考核、服务效率考核、工作效能考核、成本考核、服务行为考核以及根据不同时期工作重点确定考核内容等几部分组成。医院制定临床科室医疗质量目标考核体系，从医疗服务质量、服务效率、核心制度落实、科室管理、合理用药、病案管理、院内感染、门诊管理、物价医保政策、医德医风、患者满意度、新技术新业务的开展情况等多个方面对临床科室进行质量考核并与绩效分配直接挂钩。

3.2临床护理单元

临床护理单元以护理服务工作数量和服务质量考核为主，结合本科室成本考核、工作业绩及工作效率及病人满意度等指标，对各护理单元绩效工资进行垂直分配。主要分为护理服务质量考核、工作效能考核和成本考核三部分。其中护理工作量绩效分配根据护理操作有关项目进行权重赋分，而护理项目权重主要依据护理操作难度、技术要求、操作时间和风险程度来确定的，通过权重来体现护士的劳动和技术价值。

3.3医疗技术类科室

医技科室绩效分配主要根据各科室绩效考核结余、检查人次或检查项目情况，同时结合综合医疗质量考核指标来确定。根据医技科室的服务特性，医技科室的绩效分配分为准全成本核算、成本核算与工作量核算结合等分配办法。医技科室综合质量考核标准从医疗质量组织与管理、技术操作规范、仪器使用保养工作、医疗规章制度执行、医疗沟通工作、资料管理、报告及时性、报告单质量、培训及继续教育方面进行考核。

3.4管理职能部门

管理职能科室结合岗位、职称及工作年限的目标考核模式。后勤保障部门实行量化方式或参照管理部门相应标准执行[5]。

4　可调控的配套激励政策

为更好地规范医疗服务行为，提高医疗服务效率，医院根据不同时期工作重点设置多项配套考核激励措施，并进一步完善医院绩效管理考核体系和激励机制。通过将医院的绩效管理与临床科室服务质量、平均住院日、药品比例、临床路径和优质护理服务示范工程等考核内容相结合，激励临床科室不断提高工作效率，改进服务质量。如：平均住院日考核奖励，降低药品比例考核奖励，优质护理服务示范工程专项奖励，临床路径管理专项奖励，国家级临床重点专科专项补助，人才培养专项补贴等。

另外，在医院总体绩效考核分配的情况下，医院科室内部绩效分配可以适当调控。内部绩效分配中各项指标可根据科室实际情况进行调整。在内部绩效工资的考核分配中要充分体现公平、公正，多劳多得、优劳优得及责权利相一致的原则，要充分体现医疗、教学、科研并重的原则，建立相应的医疗、教学、科研管理考核制度。

5　分配机制的不足

公立医院绩效分配机制，虽然在一定程度上发挥出了经济杠杆作用，对患者满意度提升、医院成本控制、资源合理配置，医疗质量和安全的提高以及广大医护人员工作积极性等方面均起到较好的推动作用，但总体并不乐观，绩效分配机制还处于起步阶段，分配机制还不完善，尚不能体现医务人员的劳动价值。这导致各级医疗机构人才流失严重。主要存在着如下不足。

5.1缺乏科学的绩效考核与分配模式

在实际的绩效工作中，目前很多医院绩效工资的考核与分配都以利益为导向，以收支结余为绩效分配基数。这就导致很多医院存在医技开单提成、药品开单提成、高值耗材提成等不良现象的滋生。这是一种落后模式，也与国家相关管理政策不符。在明确绩效管理重要性的前提下，如何科学考核并指导绩效，是当前医院绩效管理需要重点关注的。

5.2缺乏有效的绩效反映模式

绩效考核的对象可以是科室或个人，但医院往往没有建立科室的绩效信息档案和个人的绩效信息档案，内容包括工作量、经济状况、医疗质量、教学、科研、执行管理措施、奖惩等各方面的综合信息，缺乏有效的绩效反映模式。

5.3缺乏综合运营管理体系

医院各项卫生资源(人、财、物)的管理是相互联系、互相制约的，应是一个综合管理体系，但很多医院的管理却是各职能部门相对较为独立，没有有效组织起来。医院运营管理本身是一个将人、财、物三项核心要素融为一体的管理体系。只有建立起这个体系才能实现整个运营过程的PDCA(计划、组织、实施、控制)管理。

6　建议

6.1建立综合绩效考核与分配体系

通过综合质量考核，建立以工作量、劳动复杂程度、工作质量评价为基础，统筹效率、质量和成本的绩效工资分配体系。在保证医疗质量、改善服务、降低费用的前提下，将医务人员的待遇与医疗服务的数量、质量、技术难度、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，合理拉开档次，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，促进医院全面建设和可持续性发展。

6.2建立RBRVS工作量绩效分配机制

劳动价值评价以RBRVS为基础，即以资源为基础的相对价值体系，将医务人员绩效与医疗服务诊疗项目进行关联。RBRVS充分考虑每个诊疗项目的技术难度、风险系数，能更好地激励医护人员从事临床创新工作，调动医护人员的工作积极性和创造性，逐步建立按工作量取酬、按工作业绩取酬的分配机制，持续提升医院的核心竞争力。

6.3建立全面的运营管理模式

医院运营管理不是一个部门单独进行的管理，它涉及到全院各职能部门及相关临床科室。因此，医院应建立起一套全面综合的运营管理体系，从根本上解决运营管理衔接不力的问题，从而培育医院的核心竞争力；同时，运营管理需要医院建立较高的管理基础，这也是医院持续管理创新的长效动力。科学的运营管理是一种全面精细化的管理，这不仅需要医院领导的高度重视，还要医院相关组织保障、制度保障和充分的资金保障以及完善的信息化系统的支持。

6.4充分发挥预算管理的财务控制作用

通过成本控制，优化资源配置，促进医院充分利用现有资源，强化科室管理，降低服务成本，提高运营效率。将会计核算、科室成本核算、物资采购和领用、资产配置等纳入预算管理，建立科学合理的预算指标体系，形成医院全面预算管理，充分发挥预算管理的财务控制作用。在实际工作中，应循序渐进，以收支预算为切入点，探索适宜医院的预算管理模式，并加强对预算的监控。将预算管理纳入绩效考核，最终达到“全面、全额、全员”的精细化预算管理要求。

[1]董军，张连俊，周亚春，等.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理，2015，22(5)：85-88.

[2]郑海君.公立医院绩效工资考核分配方案论析[J].新智慧·财经，2014(11)：89-91.

[3]余俊英，周旭东， 韩忠民.公立医院绩效管理问题分析与改进建议[J].中国卫生质量管理，2015,22(3)：98-100.

[4]封国生.绩效考核指挥医院未来发展[J].中国卫生，2015，6(358)：62-63.

[5]王彦霞，董军，张连俊，等.医院绩效工资核算方法研究与应用[J].中国卫生质量管理，2015，22(5)：89-92.

胡延孟：新疆维吾尔自治区人民医院办公室副主任

E-mail：huyanmeng@126.com

修回日期：2015-10-30

责任编辑：刘兰辉

Reform of Performance Appraisal Allocation Mechanism in Public Pospitals/

HU Yanmeng,GUO Xiaomin,ZHOU Hongxia.//

Chinese Health Quality Management，2016,23(3):85-87

The performance appraisal allocation mechanism in public hospitals plays as an economic leverage in hospital management.With the deepening of the new reform of public hospitals,public hospitals should carry out income distribution through scientific performance appraisal,with more pay for more work and higher payment for better performance.It should focus on clinical work,key personnel and positions,personnel with work experience in primary agencies and outstanding contributions.It should highlight workload,service quality,behavior standards,technical capability,medical ethics and patient’s satisfaction.The assessment results should be related with the post-employment,promotion and salary of medical staff,with reasonable income gap.

Public Hospital Reform；Performance Appraisal；Distribution；Mechanism

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.3.24

乌鲁木齐发展和改革委员会与新疆医科大学公共卫生学院技术开发合作项目

《乌鲁木齐公立医院改革的路径研究》阶段性成果

胡延孟郭晓敏周红霞

新疆维吾尔自治区人民医院新疆乌鲁木齐830001

2015-09-26