校长要牵头解决后进教师问题

黄文龙

一、校长自身：指导改进要有方

1.调动资源

后进教师是人们对学校教师群体中的赶不上趟的极个别人员的笼统评价，不同学校的衡量尺度是不尽相同的，但生源区、学生及其家长、教师同伴对谁是后进教师往往都能形成“共识”，只不过没有当头对面为特定教师戴上后进教师的帽子而已。从长期办学实践来看，很难找到没有后进教师的学校，故而后进教师存在是一个不容回避的普遍现象。校长不能以“夏虫不可以语冰”的态度对待后进教师，而是要把后进教师看成团队中的伤兵，寻找和动用校内的行政资源和校外的社会资源来救治帮扶。校长的优势在于掌控着校内的工作安排和财务支配的权力，掌控着更多的信息和人脉，尤其是掌控着话筒这个有助于改变人的思想观念的强大工具。校长可以在不同场合运作权力来影响多数教师对待后进教师的态度与言行，可以组织教师来拉动后进教师，也可以寻求社会力量来推动后进教师。帮助后进教师是两种思想观念的交流甚至碰撞，校长应该注意两点：一是不能心急地追求立竿见影，二是与后进教师反差太大的人不适宜担任帮助者。

2.亲自出马

因为事务繁多，很多事情校长难以逐一亲力亲为，对校内校外问题，校长往往是透过行政手段或者人际关系来协调解决的。校长的幕后运作容易造成观察问题的片面、调控时机的错失和评价反馈的偏差，在解决后进教师问题上尤其需要警醒。后进教师的成因是多方面的，师范学习的不足、职后重视的不够、自身素养的缺失、社会氛围的影响、家庭问题的干扰、偶发事件的刺激以至职业倦怠的滋长等，校长在对后进教师的信息进行收集、筛选、分析、比较和判断后，就能酝酿初步的解决方案。校长必须权衡，假手他人解决问题，个别环节会失之于间接和缺乏针对性，而亲自出马了解和解决问题，则能免除中转带来的失真。校长亲自出马主要有三个原因：一是必须及时对后进教师进行当场评价的，二是恰好出现一个有利于转变后进教师的机会，三是在全部人员上场后仍然无法改变后进教师的。校长的出马必须慎重，因为他是学校的最后一道关口，后进教师和其他全体教师都会特别看重的。

二、后进教师：转变意愿要强烈

1.矫正认识

后进教师的存在，显现了教育发展的不均衡，阻碍了民众优质教育需求的满足，妨碍了所在学校的生存发展。教育发展的进程不允许后进教师长期拖后腿，生源区、学生及其家长不能忍受次品教育，校长不会眼睁睁看着学校这只水桶出现一片很短的板子，同事也无法容许布好的阵势出现一角的缺失。教育后进学生是教师分内事，接受后进教师教育却是学生和家长最为抗拒的。后进教师在哪里教育不公就在哪里，社会的拒绝和差评给全体教师也包括后进教师本身带来的是难以愈合的伤口。校长应该使后进教师意识到，能够消除这些麻烦和伤害的，就是后进者朝着正确方向加速转变。只有后进教师心怀强烈的转变意愿，告别落后的工程才算正式动工。校长不妨借鉴社会学家库利的话，“自我扩张的激情是持久而又是可塑的，它绝不会从有活力的头脑中消失，但可以通过把它与更丰富的自我的观念联系起来上升到更高的道德层次”。改变后进教师的认识是一个持续的过程，触动后进教师矫正认识也有很多方式。

2.重建基础

大凡被目为后进教师的，都有职业道德或者职业能力的短缺问题，或者缺乏道德感、上进心、责任心，或者缺乏学习、教学、研究的能力，或自我封闭或妄自尊大或见异思迁，最明显的标志是教学效果长期不彰。校长可以先为后进教师症状分类，或是职前学习的差池造成的先天不足者，或是职后环境的失意造成的后天失调者，或是“灰心”与“手低”综合症患者，而后细细审察疗治。校长要引导后进教师重新孕育自己的价值观，重新树立自尊心和自信心，重新唤醒对业务发展的追求，重新构建自己的业务知识和业务能力。校长应该全面评估后进教师的表现，准确拟订治疗步骤和方法，特别是引导其认识自我，有针对性地请后进教师信得过的校内同事或校外亲友来引导帮助。校长要根据后进教师的接受意愿和能力，选择合适的人员去交流和指导，缺乏耐心和高高在上绝不能在选项之内。

三、主管部门：制度促进要有力

1.支持学校

主管部门支持学校的积极作为主要体现在两个方面，一是培训引导后进教师，二是弱化后进教师影响。主管部门可以要求各校上报后进者名单和状况，分门别类，针对存在问题分期分批进行集中培训，也可以派遣专业人员到学校指导改造后进教师的工作，或者径直到学校当面引导后进教师。集中培训的好处在于顾全后进教师的面子，较大程度减轻其心理压力；不足在于针对性不强，容易流于形式，特别是后进教师自觉性弱时，在与集中培训的落后同伴互动后还有直线下跌之虞。到校当面指导的好处是操作性强，逼迫后进者不得不改变；不足的是，容易在师生中乃至社会上造成负面影响，损害后进教师乃至学校的利益。后进教师让校长担心的，往往不只是后进教师个人，而是这个人对周边产生的影响，后进教师可能影响和带动某些人向下沉沦，从而危害学校的生存与发展。我国是很突出的关系社会，人际关系相当复杂，个别“有背景”的后进教师是校方“惹不起”的，这就需要更高级别的主管部门对学校施以援手。

2.有效管理

有效管理考验着主管部门的领导力和执行力。后进教师是一个长期存在的老大难问题，但我们难以找到一个对后进教师进行有效管理的制度，虽然我们能够看到教师资格等准入制度，却难以找到相关的定性、责罚、教育和退出机制的表述，校长又没有斥退的人事权限，因而学校处置后进教师的规定难免畸轻畸重。美国霍尼韦尔公司总裁拉里说过：“领导者的衡量标准决定着员工的业绩水平”。主管部门应该抓紧制定相应的制度和细则，衡量标准出台之后，需要的就是一个关键词“执行”。当培训引导反复使用仍不见效，调整调动就是主管部门的有力武器；当后进教师只能永远落伍时，主管部门理当用退出机制来显示自己维护执行力的决心。调离和斥退虽是解决后进教师的有效手段，但必须慎用，以免个别当权者滥用权力或者个别学校出现“多数人暴力”。

在全国一千多万中小学教师中，后进教师可以组成一个触目惊心的集团军，这是一支十分可怕的教育发展的阻碍力量。校长必须牵头调动整合各方的积极因素，用行动向自己也向全体同事发出削减后进教师数量的紧急通知，并以此警醒后进教师的预备梯队。■

（作者单位：福建南安市福玲中学）