析供电企业激励型薪酬分配机制的构建

王　寿， 张　勇， 尹俊峰

(国网马鞍山供电公司， 安徽　马鞍山　243011)



析供电企业激励型薪酬分配机制的构建

王寿， 张勇， 尹俊峰

(国网马鞍山供电公司， 安徽马鞍山243011)

摘要：构建激励型薪酬分配机制是通过将员工业绩水平、职务层次、个人能力等与薪酬分配充分挂钩，实现将公司目标任务、业绩指标层层分解至每一位员工，并注重发挥团队效能，产生组织绩效，促进个人与企业共同发展，最终推动公司各项工作任务和目标的完成。依据业绩、能力和职务层次(岗位职责)来实现薪酬分配的体系，能合理拉开分配差距，提升员工工作积极性。

关键词：业绩；薪酬；激励

随着国网公司“两个转变”的深入推进，以及网省公司人力资源集约化管理要求，[1]公司在员工管理上也提出新的思路。一是要开展以量化考核为重点的全员绩效管理，努力提升业绩水平；二是要将传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度转变，提升员工工作积极性。

一、传统绩效管理存在的问题

1.绩效考核等同于绩效管理

公司的各基层部门对绩效管理工作的认识还只停留在“绩效评估”阶段，绩效管理=“打分、扣分”， 绩效管理中的五个步骤：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进已浓缩成“打分、扣分”，绩效管理已变成了简单的奖惩，绩效管理的作用被严重扭曲。

2.绩效考核等同于“扣分、惩罚”

由于缺少绩效计划制定的沟通，员工始终不知道自己的工作标准；缺少绩效实施的辅导，员工很难保证自己不被扣分；缺少绩效面谈，员工更不知道这次被扣了绩效分值，来年还会不会再被扣分。如此一来，员工们越来越漠视甚至抵触绩效考核。组织的绩效管理工作越来越被动。

3.绩效管理理念出现偏差

因为没有有效的绩效面谈和绩效反馈，员工对绩效管理的认同越来越低。为免伤和气，绩效考核的结果往往就成了“轮流坐庄”，一团和气之下严重地挫伤了员工工作积极性，组织的管理效率受到极大影响。

二、传统保障型薪酬制度显露弊端

传统保障型薪酬制度与员工个人因素挂钩较少，分配上难以避免地存在了平均主义、“大锅饭”等情况，逐渐显露出一些制约企业全面、协调、可持续发展的不足之处，主要表现在：

1.对公司岗位类别划分过于笼统

过去公司的岗位仅有管理岗位、业务技术岗位两类，岗位类型少、层级少，每一类岗位层次跨度过大，员工很难通过岗位升级来提高自己的收入，未来上升通道也难以打通，员工的工作动力明显不足。

2.保障过强而激励不够

过去的薪酬分配与员工个人因素关系很少，分配制度还沿袭了很多的平均主义，薪酬分配差异较小，优秀员工的业绩没有得到很好的肯定，员工的突出贡献在薪酬分配时没有得到体现，导致“不愿好、不想好”的员工越来越多，员工的敬业精神越发削弱。

3.拘泥于岗位忽视能力

过去的薪酬主要是基于岗位层级，缺少对员工工作能力的认同。在当今知识经济时代，员工的能力结构对工作任务完成的质量高低有着很大影响，但由于这种分配制度没有体现出技能等级、职称水平等能力结构差异，员工缺少学习动力，参与技能鉴定、职称评审积极性不高，这将会极大阻碍公司“三集五大”战略实施。

三、构建激励型薪酬分配机制的主要做法

坚持业绩贡献优先等原则，充分发挥薪酬的正向激励作用。科学设置各类系数，分层拉开差距，并将薪酬分配向生产营销一线倾斜，鼓励专业技术人员在生产一线建功立业，引导员工向生产一线流动。

1.开展职位分析，构建高效、精干的岗位名录

按照“科学分工、合理设岗、满负荷工作、高效率生产”的原则，在省公司下达的劳动定员以及管理人员编制以内，对个别岗位工作量不饱和，一人兼数岗的现象，对工作内容、工作相近的岗位进行压缩和合并，设立公司岗位名录。

2.设置岗位职务层次

机关本部一般管理岗位按照资历、学历、能力等要素进行岗位职务层次划分，分别设置高级主管、主管、专业师、业务员四个职务层次。生产营销一线设置专职(安全)工程师职务层次。检修类、营销类班组按照资历、能力、业绩等要素进行职务层次划分，分别设置班长、副班长、高级技师、技师、技工、见习六个职务层次。运行类班组按照资历、能力、业绩等要素进行职务划分，分别设置班长、副班长、值班长、主值、副值、见习六个职务层次。

3.修订岗位说明书，明确岗位职责和任职条件

根据岗位设置，自下而上由岗位人员对岗位的基本信息、任职资格、工作职责、工作权限、工作标准、工作关系进行详细的描述，让员工真正深入地参与到所在岗位职责的梳理过程当中去，最后通过部门审核，人资部认可，明确岗位职责的核心，有效解决“干什么”的问题，避免职责错位、不到位或是“种别人的地，荒自己的田”的现象。岗位说明书的编制为人力资源的基础管理以及实施绩效管理奠定了良好的基础。

4.科学分析，设置合适系数，将职务层次、技术(技能)等级能力因素与薪酬分配挂钩

管理的“80/20”原则告诉我们，关键员工、关键岗位是需要重点管理的。为体现各岗位的价值创造差异、对员工胜任素质要求差异，针对岗位职责、工作标准、工作环境、可用组织资源进行量化打分，分别得到岗位类别系数、职务类别系数和技术(技能)等级系数。

5.设置组织绩效系数

根据公司业绩考核管理办法执行，对于组织绩效归档设置系数如表1。

表1

其中，部门负责人与部门一并考核，组织绩效所得系数为该部门组织绩效归档系数。

6.设置个人绩效系数(一般员工)

根据公司员工绩效管理办法执行，对于个人绩效归档设置系数如表2。

表2

其中，挂职上级单位人员的考核结果从其挂职单位结论，上级单位没有明确的由本部门征询确定，考核结果占用该部门考核指标；内部借调(借用)人员借出次月由借入部门考核，占用借入部门的考核指标。

7.计算激励考核奖(月度为例)

综合以上各个因素，最终在月度考核兑现中体现。部门月度考核奖=∑奖金基数×{(岗位类别系数+职务类别系数+技术(技能)等级系数)×组织绩效系数×个人绩效系数}。

四、取得的成效

通过一段时间的实践，打破了传统的薪酬分配管理，彻底改变了以往“干好干坏一个样、干与不干一个样”的情况，激励和激发了更多的人投身企业发展中，也增加了一线岗位队伍的稳定系数。同时，实现了工作看业绩、岗位靠能力、收入凭贡献的业绩导向作用，进一步加强了管理、技能人才队伍的建设。

1.优化配置了人力资源

薪酬分配制度将“岗位类别、职务类别、技术(技能)等级、部门绩效、个人绩效”合理地体现出来，体现了公司“收入向关键岗位、一线岗位倾斜”的管理理念和“合理体现员工价值创造”的分配制度，有效地保护了员工的生产积极性，促进了员工的合理流动。“上岗靠竞争、岗变薪就变”、“上岗要竞争、多劳才多得”的思想渐渐固化在员工脑海里，骨干人员收入增加的空间日渐增大，骨干员工的队伍越加稳定[2]。公司的人力资源得到更好的配置。

2.夯实了持续发展的基础

新型分配制度厘清了岗位类别、清晰了岗位职责、明确了岗位要求、梳理了胜任素质特征、构建了压力传递的绩效管理体系，不仅调动了员工参与管理的积极性，更搭建了员工成长和价值体现的展示平台。公司员工上下的深入交流与沟通比以往加强了，消除障碍、达成共识已成为员工的日常行为，每位员工都能真正认清自己的目标与方向，过去的“要我干”已成为现在的“我要干”，员工的潜能、公司的人才当量密度提高显著，这为公司的“三集五大”体系建设奠定了厚实的基础。

3.人才队伍水平和人力资源指标逐年提升

2012年以来，公司新增中级以上职称98人，技师以上技能等级206人，人才当量密度从0.9460增长到1.0105。全员劳动生产率从2012年的75.84万元/人·年提升至98.6万元/人·年。

参考文献：

[1] 张思军.“十二五”时期安徽省电力公司人才战略研究[D].北京：华北电力大学，2012.

[2] 李晓雄.关于加强县供电企业人力资源建设的几点看法[J]. 江西电力职业技术学院学报，2012，25(1)：57-58，65.

[责任编辑：王敏]

张勇(1971-)，男，安徽怀远人，国网马鞍山供电公司人力资源部高级主管，高级工程师。

尹俊峰(1982-)，男，江苏如皋人，国网马鞍山供电公司人力资源部专责，政工师。

Analysis of Construction of Incentive Salary Distribution Mechanism

in Power Supply Company

WANGShou,ZHANGYong,YINJun-feng

(StateGridMaanshanPowerSupplyCompany,Maanshan243011,China)

Abstract:The construction of incentive salary distribution mechanism is through making the level of performance, the job level and the individual ability of employees fully link up with the salary distribution, to achieve the company′s objectives, tasks and performance targets disintegrated to every employee at different levels, and paying attention to developing team effectiveness, resulting in organizational performance, to promote the common development of individuals and businesses, and ultimately to push the accomplishment of the company′s various tasks and goals. The system relying on the performance, capacity and job level (position responsibilities) to achieve the salary distribution is able to form the reasonable distribution gap and promote the working enthusiasm of employees.

Key words:performance; salary; incentive

中图分类号：F272.923

文献标识码：A

文章编号：1672-9706(2015)02- 0103- 03

作者简介：王寿(1983-)，男，江苏无锡人，国网马鞍山供电公司人力资源部专责，工程师。