供电企业业绩与领导班子贡献关联度探索

张宏喜

摘要：为科学评价企业领导班子贡献，研究探索建立领导班子业绩贡献度指标体系和评价方法，从而为企业领导班子激励约束机制的建设提供相对合理、量化的基础。运用平衡计分卡思想，梳理能够体现班子贡献的企业业绩要素;对要素进行指标化描述，建立要素指标体系;建立评价办法;运用实证研究方法，对领导班子结构与贡献度的关联度进行举证，并提出定性建议。

关键词：班子  业绩  结构  贡献

一、班子贡献的研究背景

在管理理论领域，随着战略领导理论和企业资源与核心价值理论的兴起，一些学者就开始关注高管团队研究。近30年来，国内外学者对高管团队的结构、运行过程与企业业绩进行了大量研究，但是到目前为止，仍未发现领导班子或高管团队为企业经营业绩的获得做出了哪些贡献，以及衡量这些贡献的方法。在供电公司的经营管理实践中，决策层也已发现领导班子对一个企业发挥着举足轻重的作用。供电公司目前的考核指标体系关注成果性指标（即业绩），受到不同单位所处行业、地域、地方经济基础等多种外部因素影响，难以准确反映领导班子的贡献。

二、影响因素分析

衡量班子结构对业绩的影响，不仅关注反映当期经营业绩的结果性指标，还应关注能够带来企业持续健康发展的长期过程性指标，特别是有关客户关系、政府关系、内部管理体制机制以及队伍建设的指标。本文运用平衡计分卡思想，对指标进行归类和梳理。

平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所开发的一种能够衡量“组织未来绩效”的战略性工具。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能够反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

运用平衡计分卡的思想，领导班子贡献度要素体现供电公司当期经营成果和企业的长远发展能力或趋势，主要表现在财务、客户与环境、运营管理、学习与成长四个维度：

（一）财务维度

主要指标：经济增加值、利润总额、可控费用、经营管理成本、资产负债率、净资产收益率、资本回报率、流动资产年末余额。

（二）客户与环境维度

主要指标：售电量、优质服务质量满意率、客户满意率、新市场占有率、客户保持率、企业形象综合指数、公共关系维护状况。

（三）运营管理维度

主要指标：线损率、业务流程、工作效率、制度化标准化、电网运行质量完成率、电网运维检修效率、全员劳动生产率、人事费用率、经营贡献度、用户电费余额占比和节电指标、“三集五大”建设年度任务完成率、科技创新、信息通信年度任务完成率、专业管理。

（四）学习与成长维度

主要指标：员工满意度、全员培训率、员工延续率、人才当量密度、团队凝聚力、绩效辅导与培育、创新建议采纳率、内部知识共享深度。

三、问卷调查分析

在经过与供电公司相关管理人员的多次讨论的基础上，编制了调查问卷，并对160名供电企业管理人员进行发放，收回问卷130份。为确保调查对象对于问题有全面、直观、精到的见解，本次问卷调查的样本选取范围主要是省公司人事董事部主任和地市公司党政一把手。

对问卷数据的分析，主要采用了描述性统计分析方法，对调研数据的频度、分布等进行了分析，了解回收样本对课题研究思路的看法，以及对于指标选择的分布情况和平均情况。具体如下：

（一）财务维度

财务维度上，按照选择频度，被选出最多的指标为（按选中次数降序排列）：可控费用（91次，70.12%）、净资产收益率（90次，69.23%）、经济增加值EVA（70次，53.85%）、资产负债率（71次，54.62%）、财务与业务数据集成率（71次，54.62%）。

（二）客户与环境维度

依照被选频度，客户与环境维度中确认的5项指标为（按选中次数降序排列）：用户供电可靠率（120次，92.31%）、业扩服务时限达标率（90次，69.23%）、故障报修到达现场时间兑现率（80次，61.54%）、每百万用户服务质量事件发生数（70次，53.85%）、用电客户电价执行正确率（70次，53.85%）。

（三）运营管理维度

依照被选频度，运营管理维度中确认的指标为（按选中次数降序排列）：线损率（110次，84.62%）、全员劳动生产率（89次，68.46%）、用户电费余额占比及节电完成率（70次，53.85%）、安全管理工作评价得分（71次，54.62%）。

（四）学习与成长维度

依照推荐情况，除备选指标“人才当量密度”之外，科技成果、培训费·计划、管理创新、政府关系等指标是最受重视的。

四、研究应用

通过财务、客户与环境、运营管理、学习与成长的四维指标分类法基本能够全面包含衡量班子贡献的所有方面，具有继续推进的价值。以试点先行的方式，选取省公司为样板，探索研究的思路和方法，成熟后再全面铺开;指标设计上，根据各单位的差异化发展定位，明确企业发展对班子工作职能、工作内容、工作方向和工作目标的要求，针对要求设置相应的指标体系，衡量班子贡献。

（一）“四好”班子综合考评

领导班子贡献度指标体系可以作为丰富“四好”领导班子考核的内容，促进更全面、客观、准确地评价各单位领导班子。

（二）领导班子调整及后备梯队建设

领导班子结构模型可作为公司调整领导班子的参考依据，同时可作为后备梯队储备、培养的参考依据。

对领导班子对企业业绩贡献度的研究，目前在理论界与实践中都还没有成熟的方法。本探索研究的过程中，一方面采用了平衡计分卡的框架结构，将贡献分为四个基本维度来衡量，另一方面紧密结合电网公司实际，指标选取上基本以目前实施的企业负责人业绩考核体系和同业对标体系为蓝本，在指标全面性和准确性上是比有所欠缺。希望通过今后的深入研究，探索目前已有的其他考核体系（如纪检、安全、监察等），或开发新的考核体系，从中挖掘能够真正反映班子贡献的要素并予以量化，不断完善指标体系。