别让你的中层成为“监工”

李长茂

不少管理者都想充分授权，但他们有时发现，整个组织会在不知不觉中出现——不该“集权”的不断“集权”，应该“分权”的没有被“分权”。到底什么“权”该分出去？是该分给中层，还是一线员工？

先看华为，任正非曾用美军在阿富汗的特种部队来说明这个问题，之前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才能行动。授权明确后，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。所以华为以毛利、现金流，对基层作战单元授权。

青啤总裁金志国则对下属说，如果是职能范围内的事却来请示他，他就会把文件摔出去。最后青啤中层干部的发现问题、解决问题、预防问题等能力都大幅提升。

再学学杰克·韦尔奇，他认为经验丰富的一线员工积累了更多贴近现场的工作方法，执行效果往往超过管理者的要求。如果强调集权，一线员工要么被迫执行错误决定而责任心受挫，要么不能及时理解管理者的意图而“差之毫厘，谬以千里”。杜拉克先生对此也持相同的看法：许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”。

不少传统制造企业，虽然嘴上都会说“客户就是上帝”，但一些中层的心思不是真正地关注客户、拥抱客户，而是在不知不觉中沦为挑下属毛病的“监工”，对客户、对组织并没有实质贡献。这时，绕开他们直接将权力下放到一线吧。