创新管理研究携手中国企业迈向国际市场

冯灏权+宋文博

随着经济全球化的快速发展，有越来越多的中国企业正在走向国际市场，这对企业内部管理制度提出更高要求。中国的企业家们既要面对来自外部的挑战，又要探询符合本土国情特质、企业现状的经营之路，将西方现代管理科学与中国传统管理理念有机融合，形成具有“中国特色”且符合国际规范的现代企业管理之道，是摆在众多企业面前亟待解决的关键问题。在这方面，新加坡FHK集团提供了有益的帮助。

作为亚洲生产力管理与质量研究的先行者，冯灏权先生在商界打拼多年，亲自管理过多家企业，深谙统筹全局之道，也明白聚沙成塔的重要性。他曾任职教育与政府部门，带领团队研究生产力与质量的学问，通过创新研究，自创HIMS（宏观综合性管理系统），不仅打破了西方管理学者对于现代企业管理科学的垄断，更学以致用，20余年来，用理论指引实践，以更为完善的方案，引导了数百个持续改进项目，在市场的检验中不断完善HIMS系统，以全面、持续和高执行度的管理系统，不断提升着行业的标准，并帮助诸多中国知名企业实现战略转型，协助其开展人力资源培训，辅导这些企业制定战略规划，提升生产力与效率，帮助中国企业走向国际，在不同地区和国家取得卓越业绩，成为中国现代化企业管理的重要推手。

从商界到教育界

冯灏权出生于马来西亚霹雳州美罗的一个华人家庭，在家中八个兄弟姊妹中排行第五。冯灏权的父母是家中的第一代海外华人，奋斗于逆水行舟的环境之中，以勤奋和踏实自力更生。

冯灏权的父亲冯其发是一位出色的杂货商人，他可以同时做好三件事：与客户谈生意，两手同时分头写字和打算盘。在冯灏权的记忆中，父亲并不以传统的方式来经营自己的店铺，而是像照顾家庭般管理业务。冯其发经常关注顾客家中的经济问题，如遇对方有经济困难，他往往建议顾客们先拿走货品，等稳定了之后，再偿还货款。这种经营人心的方法，为他营造了非常好的人际关系，这些顾客的亲戚乃至后人，都成了他的忠实客户。在两位亲戚合股伙伴去世后，冯其发一人承担起了公司的全部事务，并且照顾三个家庭的工作和经济问题，直到这些家庭的第二代都能自力更生，才辞职隐退。

父亲的责任感和管理风格对冯灏权产生了深远影响，在之后的经商历程中，冯灏权始终本着先利人后利己的原则，从创办咨询公司起，他的理念便是“您的商业就是我们的商业”，力求无缝衔接客户的业务，如经营自己的事业般为客户出谋划策。

尽管忙碌营生，但冯灏权的父母从未在教育子女方面节省时间。父亲常用古典的寓言故事、经典子集教导他和兄妹们待人处世之道。“三人行，必有我师焉”、“己所不欲，勿施以人”、“未雨绸缪”、“饮水思源”、“量入为出”等中国传统精髓，熟记之余，也渐渐成了冯灏权的生活与经商原则。相较言传，母亲则更喜欢身教。在冯灏权的心目中，母亲向来与人为善，通情达理、热心助邻，对周围的人广施恩惠，有求必应。“母亲是个地道的活佛，直到今天，她依旧是我学习的楷模”，冯灏权说。这种以善为核心的博爱世界观，很大程度上影响了冯灏权的职业选择，在学习与经商的过程中，他一直在思考如何将自己的研发成果与他人分享，在成就自己的同时，也助他人铸就非凡。

理念上遵循传统文化，实施上冯灏权则喜欢创新。自幼起，他就喜欢用自己的或非传统的方法来解决问题，遇到事情总是自己先尝试。

学业上，善于思考的冯灏权始终保持优异。从华文小学到华文中学再到马来西亚大学，他始终名列前茅。1971年，冯灏权以特优的成绩从马来西亚大学毕业，并且获得了机械工程学士荣誉学位。

毕业后，理工科背景的冯灏权于工商业经营多年，不断培养并运用自己的创新能力与逻辑分析能力，逐渐执掌于各个不同的工程、营销及高层管理部门。这段经历，提高了其高瞻远瞩的战略思维、全面的管理经验以及宏观规划能力与决策技巧。

管理的过程中，冯灏权愈发意识到，越是大规模的企业与机构，对于管理的系统性和科学性的要求越高。如何制定整体的战略，又如何细分到个体，让不同的部门之间有机结合，往往决定了一个工程甚至公司的成败。更重要的是，在制定战略规划后，还要保证有效的执行度，如果规划不能落实并转化为成果，那么再好的研究方案也只是一纸空谈。

1984年，已经成家的冯灏权为了给两个孩子营造更好的双语教育环境，带着家人移居新加坡，成了一所高校的全职首席讲师。

新加坡是亚洲创新重镇，在企业战略转型方面，拥有领先亚洲的经验，兼具西方制度化与东方处世风格的冯灏权，有着最贴合亚洲企业的管理理念。这些理念，孕育自他数十年的研究与实践。

冯灏权所研究并施教的是如何利用合理规划，提高生产力与质量，继而提升企业的运作效率与经济效益。长期以来，人们致力于推动生产力的发展，但在企业等机构中，如何从宏观的角度统筹全局，整合各部门的资源来提升生产力，经常被忽略。对此，冯灏权说：“‘生产力和质量学易懂难精，而且很容易被误解。你要从宏观角度去了解它，才能够领会到，它对企业效能和运作效率有巨大的影响和贡献。”

在推广生产力和质量的理念到学府与政府部门期间，冯灏权发现有不少类似项目的效果很不理想，问题主要有两个：其一是项目的目标与机构的战略目标脱钩，导致实施起来不彻底；其二是改进的方法和技术选取不当。这些发现给了冯灏权重要提示，在资源限定的条件下，创新的生产力和质量管理系统，将是机构快速成长的强劲动力。

在冯灏权研究之初，这一类研究大多数集中于工程技术管理人员，改进的方法也只专注于解决个体或部门的质量问题。最明显的例子就是国际标准化组织的ISO9001（质量管理体系标准）的1987第一版，是为工程制造业制定的。经过无数次的修改后，ISO9001：2001版本才开始改良为全面性的质量管理系统。

当时，起步中的新加坡非常注重生产力运动，冯灏权的研究成果很快引起关注，为了支持他的工作，新加坡生产力与标准协会授予他奖学金攻读工商管理硕士学位（资讯系统），冯灏权则以特优成绩回报了协会对于他的期望。同时，为了完善自己的教育和咨询工作，冯灏权还攻读了新加坡国立大学的工业工程硕士学位。

独创系统 出版管理学专著

1986年，总部位于日本的亚洲生产力组织（APO）在各国寻找一位咨询顾问，帮助马来西亚的生产力中心探索其国内工业物业保养维修管理的现有问题以及改进其方法和系统的建议。冯灏权受邀提交了项目建议书，并于层层竞争中脱颖而出，定为最终方案。相较竞争对手，冯灏权有管理企业的实践经验，并且一直在研究推广生产力和质量运动，更重要的是他的方案是全面预防性管理，不仅大局观强，更能对将来可能出现的问题未雨绸缪。

初涉专业的咨询、培训业务，而且服务对象还是亚洲知名组织，冯灏权遇到了不小的挑战，好在他抓住了这份规划的核心，那就是实施成果。为了让客户对方案充分信任，他收集了大量的相关资料，不断完善战略规划，在更新后第一时间交予客户的高层人员。同时，为了得到更多的协助资源，冯灏权给予对方相关的职员很多项目培训，使他们从中受益，了解实施的要点。此外，冯灏权还一直紧跟项目的进展情况，随时应对出现的问题，定期反馈于客户的高层。

多管齐下使得冯灏权的规划获得了极好的效果，客户的运作效率和效益都有显著提升。这一次咨询尝试，不仅肯定了冯灏权研究成果的可实施性，也为他在专业咨询领域打下了名声。

1987年，冯灏权创立了FHK企业有限公司，经营以房地产投资为主的投资事业，一方面是继续利用自己积累多年的投资经验，另一方面也为自己退休后的生活做准备。后来，为了纪念先父冯其发，冯灏权将公司更名为“冯其发控股有限公司”，该公司至今仍是FHK集团的三大核心业务之一。

尽管成果显著，但投资事业只是冯灏权的“兼职”，他的主要精力仍旧放在生产力推广上。作为新加坡政府工作人员，冯灏权不断以公益性咨询、培训的方式，协助各类企业。1988年，他带头发起创立了新加坡学界工商界联营的质量改进团队，致力于将研究成果转变为可见的企业效能。在这之后，包括新加坡摩托罗拉、CASTROL远东集团等多个公司都先后接受了冯灏权的指导与培训。

新加坡著名的国际出版商Prentice Hall邀请冯灏权撰写一本生产力和质量学的教科书，他的思想和经验得以记录为文字，使更多人受惠。这也是冯灏权的第一本专著，名为《生产力和质量学-HOCI连续改进系统》，HOCI（即House Of Continuous Improvement的缩写）意为连续改进系统，是冯灏权的公司在新加坡注册的商标。传统的管理体系中，连续改进系统多为各部门单独推动，HOCI则首次提出了自上而下，结合企业使命和远景目标，在实施中由下而上，不断提高企业生产力，形成良性循环的理念。

2000年，冯灏权的另一本专著《迈向优秀品质机构》出版，该著作于2002年和2010年两次再版。再版中，冯灏权分别增加了SDMS（战略部署管理系统）和HIMS（宏观综合性管理系统）的理念。SDMS和HIMS也是冯灏权的公司在新加坡注册的商标。

SDMS系统是企业迈向卓越机构的首要支柱。它帮助企业明确使命和愿景，并将其转化为具体的目标，然后部署到战略和关键的操作流程中。SDMS的最大特点是凝聚上下的力量，这也是冯灏权多年观察和实践的经验。他说：“企业落实规划的时候，经常会遇到‘两头热、中间冷或是‘两头冷、中间热的情况，上中下三层人员的目标脱节，导致实施结果不理想。”为了达到自上而下的目标，冯灏权在SDMS中制定了衡量成绩卡与完善的激励机制，这两个制度与企业的使命和愿景牢牢结合，确保齐心协力的同时，将资源准确运用到达成使命和愿景的目标上。

HIMS是整个企业系统的骨干，是指导企业迈向卓越机构的整体方案。该构架由SDMS战略部署管理系统、HOCI连续改进系统和其他操作系统三大支柱构成。其他操作系统则由ISO（国际标准化组织）一系列管理系统、ERP（企业资源规划管理系统）、CRM（客户关系管理）、MIS（管理信息系统）等常见操作系统构成。在HIMS系统中，冯灏权将这些常见的系统整合起来，提取其中的关键资料，融入企业的宏观系统中，结合其他两大关键支柱，在实施的过程中进行改进，使得整个企业的资源产生协同效应，让生产力发展处于持续、稳定提高的状态中。

确保规划执行到位是冯灏权的重要创举。在以往的咨询培训中，他经常会遇到执行的问题，这也是业内世界性的问题，美国《财富》杂志的调查结果显示：有效制定的战略，只有不到10%被有效地执行。这些难题给了冯灏权提示：要创造一个全新的管理系统，确定战略有效性，因为执行才是最重要的。这也是HIMS系统的由来。

在一次次应用中，HIMS的执行度被反复验证。冯灏权先后参与了数百个质量改进项目，服务的领域包括：生产力和质量，制造业资源规划，全面质量管理ISO9001质量管理系统等。其中包括摩托罗拉等100多个企业项目，为这些公司节省了数千万美元的运营成本。

1999年，冯灏权被新加坡一所高校委任为卓越优秀机构部门（Organizational ExcellenceOffice）的主管，该机构的使命是培养工商界和社会所需要的工程师与管理人员。在冯灏权的推动下，该机构成功贯彻执行了一系列先导的管理系统，并有效应用到机构的每一个部门。其中包括战略部署管理系统、综合平衡成绩卡、最佳实践管理系统、用户满意价值链及全面的综合管理系统。2001年3月，由于该校已达到新加坡质量级（Singapore Quality Class）的标准，被授予ISO9001：2000国际质量体系认证。同年7月，因成效卓著，该校还获得新加坡公共服务卓越优秀机构奖。

鉴于这一实施成果，自2001年起，冯灏权就经常被新加坡质量和标准局、新加坡政府民事服务学院等邀请，分享他的创新系统与执行经验，并经常受邀在区域和国际研讨会上发表演讲。他所指导的企业里，有多位高层在事后和他说：“我们已经尝试以系统的管理来实现卓越多年，但始终不得要领，难以达成，如今终于找到了有效的途径和方法。”

此后，冯灏权培训的范围开始遍及亚洲，从公司企业、教育机构到政府部门，他量身定制的方案相继取得很好的效果。基于这些贡献，冯灏权先后获得了诸多荣誉，如新加坡2001年度杰出质量监督促进人士奖、年度杰出WITS质量促进人士奖、质量监督管理人士奖等等，2003年，他还被新加坡民事服务卓越优秀机构（PSCOE）委任为“战略制定和实施事项专家”。

创立FHK集团 发展三大业务

自主研发和实施推广相继成熟后，冯灏权决定将HIMS系统市场化，让更多企业受惠于这一系统。2008年，冯灏权从政府岗位任满退休，有了足够的时间来经营自己的事业。他开始将投资公司、私人投资产业、培训咨询事业和软件开发整合巩固，将FHK集团化。初始，冯灏权就为集团制定了三大业务板块，包括HIMS管理咨询顾问公司（新马两地）、SDMS软件研发公司和FHK国际投资公司。

时值全球金融危机，整体环境不佳，但冯灏权信心满满：“我已经准备了很多年，在市场需求量少时，我可以花时间整合20多年的培训咨询经验，不断提高HIMS系统的质量，并且利用这段时间完善HIMS电脑软件的事业。”

另一点给予冯灏权自信的是，尽管市场变幻，但在20多年的投资历程里，他持续获益，大多数的投资都已数倍增值，让他有充足的资本来完善咨询培训业务。投资方面，FHK集团已经区域化，范围覆盖马来西亚、新加坡和澳大利亚，下一个投资区域目标则是中国。

与制定管理系统类似，在看似截然不同的投资领域，冯灏权也摸索出了行之有效的投资法则：“投资前，首先确认投资项目是否是公司核心业务。第二，审视对项目的了解程度。第三，确定真正的风险在哪里。第四，衡量是否可以超前预防风险的发生，思考风险的重点。第五，投资回报率是否合理，有没有替代方案。”投资后，冯灏权也全程跟进，参与到相关的战略和执行层次，规避风险。

尽管投资收益显著，但在冯灏权看来，培训和咨询才是自己的兴趣和激情所在，所以他始终将完善HIMS系统作为自己的工作核心。他说：“有了经济基础后，你就可以把研发创新的工作看待为兴趣，那么创新的成功率会倍增。”

HIMS系统已经取得了非凡的成绩，有了SDMS软件研发公司后，HIMS更进一步能提供全面性的服务于规模大的企业和机构。冯灏权与软件程序员一起，全程参与了第一代SDMS软件的编写开发工作，确保SDMS的软件能够完美契合他的管理理念。如今，集团有专门的副总裁全盘负责第二代HIMS软件系统的更新升级，并开始在每一个地区寻找实施和保养的合作伙伴。

尽管成立时间不长，但脱胎自SDMS软件的HIMS软件已经展现了强劲的发展潜力。2012年9月，电脑巨头IBM就邀请HIMS公司参加“全球企业家方案”，并与其达成了合作协议，整合IBM云端硬件与HIMS软件，共同推广“HIMS软件——IBM云端硬件”。良好的开局后，冯灏权给SDMS公司制定了长远的目标，未来公司除了稳固管理系统软件外，还计划编写整合一系列国际普遍采用的操作管理系统。

2011年，基于长期的实践经验，冯灏权继续研发、升级HIMS软件解决方案，并在2013年3月成功完成第2版本的HIMS软件解决方案。全新版本，是一个更有效结合的电脑软件与HIMS系统的解决方案，通过数字化，该软件能协助HIMS系统实现高效的项目实践。

全面布局让冯灏权壮志更胜，意图引领管理系统行业的整体变革。实际上，在连续创新理念成型后，HIMS已经在全面性和执行度方面取得突破。再者，HIMS系统能适用于不同行业的企业和机构。基于这些优势，冯灏权提出了“您的商业就是我们的商业”这一经营理念，因为他有足够的经验和信心，确保每个企业和机构的客户都对项目带来的增值感到满意。

相较传统咨询公司，HIMS提供的并不是单体的操作系统，而是将各类系统结合，充分利用企业无形的软件资源。从培训指导、咨询顾问、研创开发、实施执行到持续发展，这些经常被分离开的项目，在HIMS系统里融会贯通。从使命和远景都部署到企业层次，然后到战略层次，最后到操作层次，层层深入，避免因责任不明确而增加成本，并且确保整个企业的生产力提高。

HIMS测量所有关键绩效指标的结果及其产生原因。换言之，HIMS提供了一种以预防为基础的测量系统。此外，高层管理人员能够监控整个机构重中之重的操作，并防止任何可能发生的灾难性的问题。

确认企业的使命和远景，是HIMS培训中最重要的环节，这一点和传统的咨询培训有很大差别。一般的方案里，使命和远景会被提及，但实施起来却不被重视，因为着力于长期往往被认为没有局部改进那样立竿见影。但冯灏权不这么认为，他说：“确认企业的使命和远景，和经过SDMS的部署操作后，使命和远景的目标不但明确化，还部署到企业的每一个层次和人员。之后，综合全部信息融合进HIMS的框架，使得该系统定制于企业。最后，HIMS确保全体人员集中实现企业使命和远景的目标。”通过明确功能与目标，HIMS可以有效推动所有员工，万众一心，专注于实现总体目标。过往的咨询经验表明，仅仅是这一点，就将有效提高机构、企业20%至50%的生产力。

基于长远理念，HIMS在实施后往往能获得增效：帮助企业建设良好的企业文化。随着企业规模的扩大，企业文化愈发被重视，它是共同理想、基本价值观、作风和行为规范的总称，需要口号，但却远不止口号。企业文化的形成需要集体上下的长期沟通与努力。HIMS系统里，首先利用战略部署管理系统，以分工到个体、围绕目标建立激励制度的方式，确保整个企业的员工着眼于使命和远景，形成长期的共同理想。再利用连续改进系统，持续修正方向、发展主观能动性，使改进渐渐成为员工的行为规范。而HIMS系统落实到位，能给公司的效益带来很大提升，使员工既看到目标，又获得既得利益，避免懈怠情绪。HIMS为员工提供了更加透明和公平的奖励制度，以特制的激励和奖励系统帮助员工提升效率，对于员工和机构而言，这是一个双赢的局面。

在冯灏权的持续改进系统里，落实改进方法也是重中之重。为了授之以渔，帮助各级管理层改进管理方法和解决问题的能力，冯灏权将咨询措施分为三个阶段：“第一阶段是知识培训，介绍HIMS系统功能、操作、效益等。第二阶段，实施执行咨询，实践训练HIMS和其他系统。第三阶段是评估改进咨询，实践分析SDMS衡量成绩卡，评估成绩效果，确定改进方向正确度，以及评估HIMS和HOCI连续改进系统的成果。”

如今，冯灏权主导的连续改进项目已有数百个，其中包括系统培训咨询实施客户，如CASTROL远东集团、新加坡花旗银行、新加坡民事服务学院、最佳实践搜寻股份有限公司、哥伦布规划局、DHL国际（新加坡）股份有限公司、长青集团、多个亚洲国家政府部门及机构、多家大专学院、INNOX亚洲公司、拉萨尔新航艺术学院、LUCENT科技（新加坡）私人有限公司、贸商阁旅馆、摩托罗拉（中国天津）、马来西亚国家生产力中心、莱佛士旅馆、SAKTISURIA集团、新加坡健康服务股份有限公司、新加坡生产力协会、新加坡生产力标准部门、SI管理咨询公司（泰国）以及UNI-LINK聪颖合资股份有限公司（马来西亚）等国际知名企业。

更具说服力的是其实施效果，冯灏权介绍说：“效益方面，例如在摩托罗拉公司实施的连续改进方案中，每一个项目的成本降低都超过10万新元（约合51万人民币），超过百万新元的也有很多。在HIMS系统咨询实施案例方面，客户在两三年内可赚回成本。”

与中国企业共进步

在集团企业业务发展成熟之后，冯灏权先生选择了进军中国。他表示，发展中国的业务，不仅契合FHK集团的发展需求，更是他的人生夙愿。其实在很多年前，他就希望能够回到祖籍国，发挥自己的特长，分享研究的成果。

1997年，冯灏权先生第一次将他的管理理念带到了中国。当时，他受摩托罗拉总部邀请，到天津给中国的员工进行培训，培训的对象是一群北京大学和清华大学毕业的工程师。令他印象深刻的是，中国工程师的学习态度非常积极，经常主动和他探讨，双方都留下了愉快的记忆。

随着近年来诸多行业集约化发展，企业转型已经成了国内的热门词汇，转型期间的问题也纷至沓来。业务扩大、生产方式转变、员工不断增多，企业家们需要掌控的事情越来越多，很难像初期那样亲力亲为，因此迫切需要合适的战略策划与管理系统来减轻压力、规避风险。

在此需求下，麦肯锡、毕马威等国际知名咨询公司在中国的业务量蒸蒸日上，但在咨询结果上，咨询顾问所提供的产品和服务往往达不到预期效果，企业家们经常抱怨损耗的不仅是咨询费，更是转型期间宝贵的机遇和时间。

谈到这一现象，冯灏权认为，很多西方成名已久的咨询公司，他们的措施和系统不缺经验与成功例证，但“智勇多困于所溺”，很多咨询公司迷信于自己过往的一套方法，经常委派很有学问、但缺少因地制宜经验的职员来探讨，最后交一本厚厚的报告书作为结束。这样照本宣科的结果显然不会理想。

实际上，尽管企业发展的脉络看似相同，但中西方的管理哲学并不一致。西方管理哲学认为，企业的兴衰取决于管理高层的能力，他们的考虑是基于如何在最短的时间内，取得最高的回报。所以，企业的战略规划是短期的，职员的优先重点是短暂的，解决问题的方法是救火性的。长期发展下去，不仅可能走弯路，还难免出现或大或小的漏洞。

而东方管理哲学则认为，企业的兴衰不仅取决于管理高层的能力，全体职员的贡献也一样重要。“我们注重随才器使。”冯灏权说：“所以企业的战略规划要大中见小，先有长期的，再有短期的，更重要的是，每个职员的责任都应该重视，才能进一步讨论使命远景，解决改进中的问题。”

冯灏权熟知西方管理系统中的严谨措施，也深谙东方人的行为习惯，他曾帮助很多外资企业在亚洲制定、修正战略规划与管理系统，有着充足的经验。

这些辉煌履历，让冯灏权成了中国企业峰会的常客，多次受邀在经济论坛上演讲，总结国内企业转型期的主要问题，并且介绍HIMS的优越效果。他的HIMS系统收到了热烈的反响，很多企业家都在会后约他探讨具体实施时的要领。

这一现象让冯灏权感慨且欣慰。1997年他初到中国时，国内的大部分企业对于战略规划和管理系统还很懵懂，一些上规模的企业要么全盘照搬国外的方案，要么摸石头过河，自己掌控企业转型。经过十几年发展，再次回到中国，冯灏权发现已经有不少企业和机构拿到了ISO（国际标准化组织）一系列管理系统的认证，也逐渐从个体改进方法和技术，上升为使用管理系统的技巧来提高运作效率。

市场有大量需求，而自己有应对这些需求的最佳方案，这让冯灏权颇为激动：“现在每次来（中国），通过交流，我意识到自己到中国发展的人生夙愿，贡献我在培训和咨询方面一生经验想法，很可能会落实了。”

冯灏权和FHK集团已经开始规划中国蓝图，集团在中国的人力资源培训、高校合作计划及本地伙伴方案上都已部署。为了让HIMS入乡随俗，冯灏权考察了很多企业，给HIMS注入了一些中国式的特色。西方现代管理系统与东方行为习惯的结合，使得HIMS不仅可以帮助中国企业提升生产力与效率，更可以将这套系统延续到企业在不同地区和国家的业务，而效率及目标实现并不会受到影响。

基于HIMS系统以往的成绩，冯灏权对于该集团在中国的前景非常自信，他说：“我希望HIMS在三年内能在中国成功立足，协助中国企业提高生产力，实现企业转型和实现卓越优秀机构水平，之后便是携手中国企业迈向国际市场。”

因HIMS系统独具创新且成绩斐然，2010年9月份，在中国国际经济技术合作促进会、中国华人创业楷模协会、中国华人企业家联合会等机构联合举办的“中国国际经济技术合作论坛暨中外杰出企业CEO圆桌会议”上，作为来自世界各地的30名杰出华人企业家之一，冯灏权受到了中国第十届全国人大副委员长蒋正华的接见，并获颁“世界杰出华人创新人物”和“中国最具成长性创新企业”两项大奖。2011年5月份，冯灏权又在北京荣获“全球十大杰出领军人物奖”和“世界十大杰出优秀咨询企业奖”。

2013年9月，在香港第8届亚洲品牌盛典中，冯灏权与FHK集团荣获3大奖项，其中FHK集团荣获“2013亚洲品牌500强”，HIMS管理咨询公司荣获“2013亚洲名优品牌奖”，冯灏权荣获“2013亚洲品牌管理优秀人物奖”。