文/欧永生
困则思变 变则通达——贵州湘能公司深化改革纪实
文/欧永生
截止到2014年9月份,贵州湘能公司原煤生产、原煤销售在诸多不利因素下创出了2014年以来的最好水平,主要经济技术指标不断刷新,公司一举实现了扭亏为盈,当月实现利润13.92万元。10月份,生产经营再进一步,实现利润68万元。概念数字是枯燥的,反映数字背后的改革内容却是丰富的。湘能公司的改革凝结了企业推进改革的勇气和担当,标志着湘能公司企业改革取得了实质性成果。
近年来,贵州湘能公司的生产经营遇到了前所未有的困难,脱困目标年年喊年年落空;工效低、人员多、融资难、成本高成为企业走出困境的拦路虎。随着煤炭市场形势的进一步恶化,本已步履艰难的湘能公司愈加感到经营的困难。2014年1~8月份,湘能公司已累计亏损达8000多万元,企业走到了生死存亡的边缘线上。
面对经营危困的残酷现实,深化企业改革成为摆在湘能公司干部员工面前唯一的生存发展之路。
改革要推进,赢得共识是关键。改革,湘能公司没有成功经验可循。为确保改革改制顺利推进,湘能公司成立了领导小组,通过部门对接、现场办公等方式,与广大干部员工一起认真研究推进改革工作。
在严峻形势面前,湘能公司把“家底”向职工亮明:一是外部形势每况愈下。煤炭市场持续低迷,且不断恶化。今后一个时期,市场形势将不会有显著改观。靠市场改变命运的几率非常小。二是公司亏损势头没有得到遏制。而亏损的主要原因就是欠产欠销严重,煤质下降,成本控制不力,部门职责不落实,经营意识淡薄,管理粗放。
公司董事长周向志面对企业的亏损现状心急如焚。
怨天尤人无济于事,消极等待就是坐以待毙。企业改革则兴,守旧则亡,唯一的出路就是自我变革,向改革求生存、要发展,必须通过改革消除管理弊端,通过改革增强活力,通过改革提升管理水平。要确保湘能公司的生存和可持续发展,不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏,更要靠大力推进管理机制创新,以壮士断腕的决心和敢啃硬骨头的精神深化内部改革,通过改革破解企业难题。
面对严峻的内外部形势,湘能公司领导班子牢固树立“我们左右不了市场,但可以左右工作”的理念,把深化内部改革工作作为头号工程,以“机构精干化、管理扁平化、经营市场化、分配多元化、考核科学化”为目标,突出内部市场化建设,以矿井转换经营机制、“三项制度”等改革重点,不断创新管理模式,推进管理流程再造;力争通过改革,实现管理机构精简、管理重心下移,人力资源优化、生产效率提高,构建起符合湘能公司实际和市场经济要求的经营管理体系。
从体制改起,从机制改起,从管理者自身改起,从企业经营的末端改起,一系列深化改革的举措在湘能公司全面推行。
——大胆推进矿井经营机制的转变。湘能公司以内部市场化管理为载体,创新生产经营管理体系,对神仙坡、保华、下河坝、黔源四个矿井实行矿井安全、生产、经营风险抵押目标责任考核,放权让利,充分调动二级单位的生产工作积极性。不断强化矿长权力与责任,重组矿井领导班子。矿井实行矿长任期经营责任考核,矿井班子成员由矿长择优聘任,对工作长期不在状态、工作态度不端正、责任心不强、工作落实不到位、业务能力低的班子成员,矿长有权随时予以解聘。
矿领导、科室负责人、连队队干交纳风险抵押金,把矿井利益与个人利益紧紧联系在一起,建立“用自己的钱干自己事”的工作机制。
同时,湘能公司改变采掘连队管理模式,实行吨煤、进尺计件包干。采掘连队只设一名队长,队长由矿长聘任,副队长由队长自行选聘。对采掘连队实行计件包干,每个矿井根据各队不同的作业地点与生产条件下达生产计划,确定吨煤进尺单价。所有支护材料、火工品、设备易损配件、其他生产材料、作业工具全部计入吨煤进尺单价中。在工资结算时,矿先扣出采掘连队的材料费用,再计算计件工资。对机电队、运输队全面实行包干制,工资实行自主绩效分配。不论是管理岗位还是生产岗位,均打破工资奖金界限,实行捆绑浮动考核,建立集浮动性、激励性、自主性于一体的分配新机制。一月一考核,每月的收入有增有减。创新分配形式,淡化工资、奖金概念,实行规范化的经营责任制考核。
——推行风险抵押经营。针对义忠煤矿的实际情况,湘能公司对义忠矿实行为期5年的风险抵押经营。义忠煤矿实行独立核算,自负盈亏,依法经营,独立承担各项税金和政府规费。公司只对矿井的安全生产进行监管,矿井的安全生产经营由矿井的经营者自主管理。义忠煤矿实行风险抵押经营后,矿井可单独设置会计机构,开立银行账户。矿井“三项费用”自提自用。矿井现有员工的安置和分流由矿井经营者负责,所发生的相关费用由矿井承担。
——暂停亏损矿井的生产经营。通过反复讨论、研究,权衡利弊,湘能公司从2014年8月份起对地质灾害严重、长期经营亏损且扭亏无望的晋家冲煤矿和丰胜煤矿暂停生产经营。两个亏损矿井若正常生产,每个月的材料、电力、工资等支出要700多万元;但是暂停生产经营后,公司集中精力抓其他矿井,完全可以保证公司有盈利。对此,8月以来,湘能公司虽然暂停了两个矿井的生产经营活动,但产量下降幅度不大,成本的高指标却下降了很多。
——推进机关的 “三项制度”改革。改革,人员的上下、去留是改革的关键环节,因此选聘上岗人员时必须做到公开、公正、公平。机构、人员算加法容易,做减法难。湘能公司在最困难的时期做最难做的事。2013年7月7日、2014年9月11日,是许多湘能人难以忘怀的日子。这两天,湘能公司机关部室由17个精简到现在的8个,人数从165人减少到51人 (不含供应和销售);全公司岗位调整分流1000多人,总人数从过去的4300多人减少到3200人,万吨用工控制在20人以内。
困则思,思则变,变则通。通过一年多的改革创新,湘能公司打出了漂亮的改革组合拳,抗住了危机,求得了生存。特别是在9月份实现了扭亏为盈的工作目标,企业步入了管理有秩序、经营有亮点、安全有保障的良性发展轨道,公司的发展基础更加坚实,发展质量更加优良,发展前景更加美好。
——增添了发展活力。通过改革,公司管理的重心下移,激发了干部工作责任感和压力感,管理和现场更加有机结合。通过改革,干部员工由被动管理向自主管理转变,由督促工作向自主工作转变,现场管理变得简单、高效,降低了管理成本,提高了管理质量。
——干部员工的主人翁意识显著增强。神仙坡煤矿实行安全生产经营目标责任考核以来,大胆创新、深挖内潜,强化了生产成本控制。对各采掘、辅助连队根据生产任务下达材料消耗指标,将本月的材料计划表下发各连队,供应队严格按照材料计划表进行发放,对超计划和计划外的材料不予发放。针对皮带扣消耗量大,矿井规定一台皮带一个月只能打两副扣子,超过了按280元/副由施工连队买单,节约了按280元/副奖励,由机电科建立考核台账。成本的高低直接与收入挂钩,产量高、成本控制得好,收入一定高。由此职工的收入差距明显拉大,个别极优秀职工收入同比翻番,有的职工一个月能挣上万元,有的仅挣三四千元。收入差距的拉大,产生了显著的激励效应,“只有勤奋工作才能获得高收入”成为全矿职工共识,原来较为懒散的职工工作积极性也显著增强,营造了积极向上的正能量。
——提升了管理效率。公司机关及矿井的安全生产管理、现场管理更加直接高效。矿井普遍采取岗位货币化方式,减少管理环节和人员。神仙坡矿采取兼岗并岗合队来精减辅助人员,对地面机房实行岗位货币化。现已将瓦斯工程队与通风队合并成通瓦队;变电所与污水处理站、抽风机房与压风机房进行岗位合并;并将绞车房、矿灯房等地面岗位全部实行岗位货币化。机电队、运输队全面实行承包制,对机电队电工、钳工实行岗位工资包干,电工2万元/月,钳工1.75万元/月,如果影响了矿井的生产,按照影响时间在电钳工工资总额中扣出相应工资。
——增强了工作的主动性。一系列改革措施在提高企业运营效率的同时也促进了效益的提高。减人提效可使全公司年节约人工费用3000万元以上。保华矿转换经营机制后,大力优化生产组织,在减少100多名职工的前提下生产效率同比提高25%以上。在新管理机制激励下,各矿井干部职工狠抓修旧利废,改进生产工艺,开展小改小革活动,挖潜提效的积极性大为提高,推进了管理由粗放式向精细化管理的转变。
改革一年多来,湘能公司通过精简机构、缩减干部,转换经营机制,管理费用大幅降低,2014年1~9月份,累计管理费用支出同比节约1155万元,可控管理费用同比节约115万元。最为重要的是,通过改革改制,优化了机构设置、管理流程,极大地激发了改革效能,促进了管理水平、工作效率、生产效率的大幅提升。通过改革,干部职工守旧的思想观念转变了,发展的信心越来越足。
在展望下一步的工作时,湘能公司董事长、党委书记、总经理周向志描绘了深化改革蓝图。一是探索新管理体制下的管理方式。通过对矿井的经营机制转换,在安全生产、质量管理、经营决策等方面提出了新的要求,公司将积极完善新管理机制下的管理方式,做到宏观管理到位而不越位,做到放手不撒手,监督及时有效,考核科学准确。二是努力尝试混合所有制经济,推进产权制度改革。湘能公司将在适当时机选择1~2个矿井推进股份制改革;重点对有发展潜力的长田矿和黔源矿的资本结构进行调整,多方式,多渠道,引入投资者,引进资金进行改扩建,建立混合所有制经济。三是深化内部市场化管理。湘能公司将进一步健全内部市场化运行机制,把市场深入到生产经营的方方面面、各个环节,确保内部市场化取得实际效果。
(作者单位:贵州湘能公司)
(责任编辑:刘宏伟)