完善煤矿企业绩效考核的有效举措

文/高才广

完善煤矿企业绩效考核的有效举措

文/高才广

“有生之初，人各自私”道出了人的本质“惰性”。因此，何事可为，何事不可为，都要有一套严格的规章制度来约束，克服人之“惰性”。实施绩效考核，就是为了充分调动员工的主观能动性，最大限度发挥员工的潜能，最终实现企业价值最大化。笔者以新光集团有限公司为例浅析如何完善煤矿企业的绩效考核。

一、绩效考核现状

新光集团公司是一个从事煤炭开采业的大型国有独资公司，成立于上世纪七十年代初，历经近半世纪而不衰，其中集团公司一直坚定不移地推行绩效考核功不可没。事实证明，这是一套行之有效的管理办法。多年以来，新光集团公司绩效考核与时俱进，不断探索、改进，并引入先进的考核治理理念，在自我总结提高的基础上，注重借鉴兄弟煤矿企业做法，优化绩效考核体系，提高考核治理水平，始终坚持“效率优先，兼顾公平，激励与约束相结合”的原则，紧贴集团公司煤炭生产经营实际情况，力求使集团的绩效考核体系能够覆盖到生产经营的各个层面。按照精简高效的要求，考核体系做到既抓住重点，又尽量避免盲目考核，提高绩效考核的可操作性。目前，新光集团公司已经建立起多层次立体考核体系，对所属子公司及集团各职能部门下达年度目标考核责任书，所属单位、集团部门又将年度考核目标责任层层分解落实，最终落实到每位员工，形成以子公司经营层考核为纵向、集团部门专业考核为横向、阶段性重点工作考核激励为切入点的交叉考核体系，此举措在集团生产经营工作中发挥了积极的作用。

1.子公司经营层考核

集团公司子公司经营层在企业治理中起到承上启下的作用，对其进行绩效考核目的就是要通过考核的导向与激励作用，促进子公司经营层在德、能、勤、绩、廉上不断进步，起到积极的表率作用，同时也将广大职工的工作积极性调动起来。针对经营层个人表现所推行的纵向考核激励方法，通过对个人工作业绩进行综合评价，将考评结果与效益工资直接挂钩，采取上级考评下级，自评和专业考评综合，领导量化审定的方式进行。

经过多年的发展，对子公司下达的经济考核目标责任书，从最初只考核其内部利润，逐步发展完善成目前较为系统的指标考核体系：煤矿安全生产、利润、煤炭产量、煤质、吨煤制造成本、期间费用、工资总额及人员状况、统购统销等指标，并与单位职工奖金、经营者年薪及承包人聘任挂钩。新光集团公司根据战略发展的要求给予各指标不同的权重，以实现对企业的综合测评，其目的是使治理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

2.集团部门考核

集团公司部门是企业组织机构的重要组成部分，是企业行使治理职能的载体，各部门对实现企业生产经营目标承担相应的责任和工作任务。根据各部门的职责分工，将企业的年度考核目标分解制定成各部门的任务和指标，以经济考核责任书的形式下达，是新光集团公司多年来一直坚持的纵向考核方式。

经济考核责任书将责任内容根据部门的性质和特点，设置不同的考核分比例，体现出考核的侧重点有所不同。对机关各管理部门，主要考核工作目标完成情况，费用节（超）支，并与部门人员奖金和主管领导年薪挂钩。经济责任书考核指标采用量化指标，提高可操作性，避免人为因素干扰影响考核公平性。

3.重点事项考核

重点事项考核是集团公司根据生产经营治理的实际需要，对生产经营治理过程中的阶段性重点工作设定考核目标，制定出阶段性考核办法。重点工作考核是对其他考核的必要补充与完善，具有时效性和灵活性强的特点。实践证实，它对克服集团公司员工的惰性，充分挖掘内部潜力的效力作用是显著的。

二、绩效考核存在问题

经过多年的实施和改进，新光集团公司绩效考核体系考核办法已经得到各子公司及部门的认可，有效地推动了集团公司各项工作全面顺利开展。但是，任何治理方法都是权变的，随着煤炭企业的不断发展变化和治理的不断深入调整，现行绩效考核也暴露出一定的问题和不足。

1.考核奖易罚难

由于煤炭行情十年黄金期，新光集团公司经济效益比较好，再加之集团公司国有独资身份，只要安全不出问题，集团公司对各单位及部门诸如利润、煤炭产量、进尺、吨煤成本等其他量化指标考核基本处于“一团和气”状态，你好我好大家好，使考核基本流于形式，要处罚就基本按照底线象征性地处理一下，从而造成了绩效考核奖易罚难的尴尬局面。

2.考核刚性不足

集团公司在对煤矿各子公司及部门实际考核过程中，突出的问题是考核的刚性彰显不足。由于对定性考核问题难以细化，在制定具体考核指标时将奖罚标准设定为具有自由裁量权，具体考核时避轻就重：奖励选择最高标准，处罚选取最低标准，考核结果存在严重的“打折”现象，呈现出明显的“中庸之道”、“居中”趋势，和势甚浓。绩效考核的刚性不足，不仅削弱绩效考核对煤矿安全生产经营工作的促进作用，甚至产生一定的消极导向，挫伤员工的工作积极性。

3.考核时效性差

一般来说，考核结果除了给被考核对象以激励或惩戒作用外，还对其他子公司及部门起到榜样或警示作用，因此，考核必须及时。多年来，新光集团公司及所属子公司除了安全事故处理考核比较及时外，对其他事件的考核存在明显滞后现象，特别是多起瞒报轻伤安全事故调查结果不能及时反馈，导致考核的惩戒作用明显削弱，甚至引起一些负面影响。

4.考核不够均衡

由于新光集团公司是单纯的煤炭企业，因此针对煤矿企业的特殊性制定了利于煤矿专业方面人才培养制度，此举注重矿业专业人才的考核培养，而弱化了财会、经济、政工等其他“非煤”专业管理人才考核培养，造成了事实上的考核不均衡；同时也形成了各专业考核标准的合理性、可比性存在一定问题，造成不同专业考核处罚尺度轻重不一，考核结果公平、公正性受到质疑，一定程度地挫伤了新光员工的积极性。

5.考核难以公平

集团公司绩效考核的初衷就是要做到公正严明，但公正不代表公平，因为被考核的子公司和部门，职责不同、起点不同、工作中碰到的问题也不一。但在集团公司统一的考核标准面前，难以做到绝对的公平。集团公司对各子公司及部门经济责任书考核中，大部分量化指标都是按照指标完成率计算相应考核得分，对于那些指标与实际很接近的考核项目，实际完成提升的空间很小，获得加分的机会明显低于那些异常指标提升空间。

三、完善绩效考核措施

1.引导考核理念

首先，新光集团公司要对绩效考核进行及时报道宣传，把考核的重要性传递到每位新光员工，让每一位员工都知道考核的必要性，取得员工对考核的充分理解。其次，要加强对员工的安全生成等技能培训，提高员工工作技能。由于煤矿的特殊性，煤矿员工特别是井下一线员工普遍文化素质不高，因此对员工进行普惠式技能教育、考核流程培训成为当务之急。唯有让员工熟悉考核的必要性及重要性，最终能理解绩效考核，考核体系才能顺利实施。

2.完善考核办法

随着煤矿开采区域、地质、存储量变化，必须不断对新光集团公司涉及安全生产的一系列考核措施进行调整完善和必要补充，要与时俱进，确保考核的科学性和可操作性。考核内容要紧紧围绕集团公司年度生产经营目标工作的中心任务开展；集团公司在制定具体考核标准时要切合实际，特别是对一些具体量化指标的设定要体现一定的挑战性、先进性和可行性。

3.加强动态调整

由于煤矿是一个特殊的高风险行业，受安全、地质、储量条件的影响较大，因此要以唯物辩证法联系、发展、全面的观点看待考核过程，避免孤立、静止、片面的简单机械奖惩。要做到具体问题具体分析，对考核内容尽量做到随实际现场情况变化而进行前瞻性、动态性调整，对关联度高的考核指标滚动下达。

4.调整激励方向

要合理运用绩效考核结果，逐步完善以生产经营目标考核为导向，物质激励和精神激励、短期激励和长期激励相结合的多层次立体式激励机制，为建立起新光员工终身学习体系和创新系统、提升企业核心竞争力奠定坚实基础，以达到和谐新光之最佳效果。新光集团公司要普遍建立绩效考核风险抵押金制度，根据员工职责不同进行相应的资金抵押，每季度考核一次，形成“风险共担，成果共享”的考核激励机制，极大地激发全体新光员工开展绩效考核的热情与积极性。

5.创新评价手段

在绩效考核中，要不断创新考核评价方式方法，使考核更加高效。新光集团公司充分利用与中国矿业大学联合研发的新光综合管理信息系统平台，专门研发了绩效考核子模块。平时各子公司及部门相关人员通过权限将需考核数据输入系统，便能自动生成考核结果，减少了人为干扰因素，使考核结果更趋科学、公平、合理。

6.提高执行力度

新光集团公司每年年初要下达各子公司及部门的目标责任书，进行严格考评，并将其绩效考评与薪酬相挂钩，采取奖优罚懒办法，做到员工与企业双赢。只有建立起强有力的绩效考核执行程序，有章必依，有令必行，有禁必止，才能将绩效考核真正落到实处，并确保行之有效。

（作者单位：新光集团有限公司）

（责任编辑：刘宏伟）