煤矿班组标准分值的构建与应用

文/张长合 张五星

煤矿班组标准分值的构建与应用

文/张长合 张五星

河南能源化工集团焦煤公司赵固二矿由河南能源化工集团焦煤公司与宝钢资源有限公司合资成立。受国内外宏观经济影响，煤炭行业总量宽松，结构性过剩，盈利能力减弱，为切实增强全员应对危机的责任感和紧迫感，着力解决“成本偏高，管理粗放”等问题；员工井下工作，偏向工作量工作的统计，对成本统计尤其是材料费的统计不清，一般都是班组平均分配，不利于提高员工成本意识积极性；有些员工对工资构成不了解，只知道自己干了多少活，能挣多少钱不是很清楚。鉴于以上原因，2012年6月，赵固二矿尝试在班组建设中应用新型工资分配办法——标准分值核算方法。

一、班组标准分值的内涵及特征

1.标准分值的内涵

赵固二矿标准分值管理方法是将会计核算职能中核算职能引入企业内部管理中，并根据当前煤炭形势和指标情况，测算出各区队工资总额的指标，制定出每道工序的计分标准，根据各区队历史工作量测算出各班组的计分总和，得出相应的标准分值，最终实现员工上井后就能根据工作量得出一天的工资，让员工开开心心上班，明明白白挣钱。

标准分值=区队工资总额/各班组计分总和；员工工资=得分总和（根据计分标准计分）×标准分值±材料费考核结果±租赁费考核结果±电费考核结果±各项考核。

赵固二矿根据工作需要下发《标准分值实施办法》，要求区队每天须把各班组的工作量、个人的奖励和罚款情况、班控材料和个控材料及时上墙公布，实现日清日结，待月底核算到个人，避免出现吃大锅饭现象，提高了员工工作积极性，增强了员工成本意识，全面提升了矿井精细化管理水平，使矿井真正发展成为高效、科学发展的标杆。

2.标准分值的特征

（1）实施标准分值能够提高班组的精细化管理水平。通过标准分值管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性；标准分值要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，通过对工序的研究，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而提高工作效率。

（2）实施标准分值能够提高班组在生产经营中的核算能力。针对班组管理中存在的重生产、轻经营的习惯和在生产经营中只干不算、先干后算的问题，各市场化区队严格按照矿下达的月度生产作业计划分解指标，确定相应的班组预算目标、各岗位预算指标，建立健全班组核算制度，并严格制度的执行，督导班组在生产过程中自觉开展核算工作，做到了成本控制关口前移。把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低成本，确立了效益观念和市场观念。

（3）实施标准分值能够提高班组在生产经营过程中的成本管控能力。针对生产材料领用管理粗放、乱丢乱放严重、流程不规范、浪费严重的局面，通过标准分值实施，使材料管理与个人收入挂钩，让“人人肩上有成本，项项成本连收入”，将月度作业计划按三个管理层次分解下去，形成全方位执行责任体系，并制定相应的责任考核制度。规定消耗成本指标必须到个人，重点加强现场成本管理工作。推广实行“五个清楚”现场成本管理工作法，即：预算分解清楚，当班产量（进尺）清楚，材料消耗清楚，影响成本原因清楚，核算方法清楚。

二、标准分值在班组建设中的实践

1.标准分值的原则

标准分值的确定是一项重要的基础性工作，若标准分值制定得过高，到月底不能兑现，容易挫伤员工工作激情；制定得过低，不能起到激励员工积极性的作用。因此标准分值的确定对于矿井挖掘生产潜力、提高生产效率起到至关重要的作用。赵固二矿测算标准分值坚持以下几个原则：

（1）简单实用原则。制定矿井标准分值的目的就在于适用于企业内部管理，具有可操作性。编制标准分值要全面贯彻简明性和实用性。贯彻标准分值的简明实用原则，关键是要做到标准分值项目设置完整、项目划分粗细适当，还用正确选择产品和材料的计量单位、适当利用系数并辅以必要的说明和附注。

（2）安全投入原则。为了预防煤炭生产过程中发生人身伤害、设备损毁事故，保证职工在生产过程中的安全与健康，在经营活动中均应对安全投入进行标准分值预算，以保证生产的正常和连续进行。安全投入标准分值确定的方法是寻找最佳安全投入点——安全失稳点和安全保障点，以此作为标准分值的指导。

（3）稳定可靠原则。标准分值一经确定，不得随意调整，要保证分值的稳定性、可靠性；同时为了充分发挥标准分值的杠杆、导向作用，分值应具有一定弹性和导向性。

（4）公开公正原则。标准分值的测算必须公开、公正，制定调整过程中各级市场主体要充分参与，分值目录要公示，使标准分值体系既符合矿作为一级市场主体的总体发展战略的需要，又反映二、三级市场主体的利益与要求。

（5）时效性原则。标准分值是企业一定时期内技术发展和管理水平的反应，所以在一段时间内表现出稳定的状态。但是这种稳定的状态又是相对的，还有显著的时效性。当标准分值不再适应市场竞争和成本监控的需要时，就需要重新进行编制和修订，否则会挫伤群众的积极性，甚至会产生负面影响。

2.标准分值的要求

为保证标准分值公平合理，满足生产和管理的需要，标准分值的确定应满足以下要求：

（1）制定标准分值的速度要“快”，要及时制定各项标准分值，以满足生产和管理的需要。

（2）制定标准分值的质量要“准”，应使标准分值达到先进合理，且标准分值在不同区队间保持平衡，防止高低相差过于悬殊。

（3）制定标准分值的范围要“全”，凡是能实行考核的市场要素，都要实行标准分值管理。

在“快、准、全”三方面中，“准”是关键。如果制定的标准分值质量不高、准确性差，即使制定得很快、很全，也难以发挥其应有的作用。

3.标准分值的确定

（1）各二级市场化单位根据矿井下达的本单位的工资水平指标、本单位2011年和2012年上半年实际工资水平及历史市场化分值情况，测定2012年本单位的标准（固定）分值。

（2）原则上每个二级市场化单位测定的本单位不同班组的标准（固定）分值应保持一致，该标准（固定）分值不得高于2012年平均分值。

4.标准分值的修订

（1）标准（固定）分值应该相对固定，只有连续三个月按照标准分值核算工资总数与实际结算工资偏差较大时，可以进行调整。

（2）班组月底实际结算工资与按照标准分值所算工资偏差查过10%时，班组可以向区队申请存（借）款，区队根据矿结算工资进行班组存借款或按比例调整。

5.标准分值的实施

（1）建立组织机构。为了保证标准分值的顺利推行，赵固二矿成立了以矿长为组长，副矿长为副组长，各科室科长为委员的价格管理小组，各区队也相应成立了价格测算小组，指定专人负责落实具体工作，保证了标准分值工作的正常推进。

（2）细化各区队个人计分标准。首先以综采一队为样板区队，各相关业务科室深入工作一线，了解生产的各道工序，并对各道工序进行细分，让员工无论干哪一种活都有计分标准。针对部分技术水平高、工作较踏实、能够独立处理问题的高水平技术工人，可以适当加分以提高职工积极性；同时，对那些工作效率不高、不思进取的职工可以降分，以鞭策后进。原来的计分标准由150种增加到494种，综采一队运行成熟后在全矿区队进行推广。

（3）构建标准分值结算体系。各区队打分须日清日结，每天要在会议室张贴进行公示，对个人打分有异议的，核算员负责沟通解释；每10天向企管科上报各区队打分情况，企管科汇总，到月底根据打分情况和标准分值核定区队个人工资；个别班组结算工资不够按照标准分值给职工结算时，班组可以向区队申请借款，区队没有资金可借时，可向矿井申请借款，矿井原则上保证按标准分值计算工资发放到位。

三、班组标准分值构建与应用的效果评价

1.安全效果评价

标准分值的实施，细化了施工工序，改变了原来单纯以米以排（棚）计量方法，划小了核算单元；细化了作业工序，明确了每个工序的作业内容、工作标准、工序价格、材料成本，减少了交接班时不必要的争执。建立了班组间交接班的链式结算关系，实行了班组之间的交接分核算。对于上一班未完成的工程量、未当班处理的隐患要交接到下一班，由下一班进行整改处理，对照考核计分标准计入当班支出，收入计入整改班，减少了两班交叉作业，原来的交班时间由90分钟减少到现在的20分钟。截至2014年，赵固二矿没有发生二级非伤亡事故，增加了员工工作安全性。

2.经济效益评价

（1）强化了区队管理。标准分值管理从管理上体现了精细经营思想，区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起效益观念，以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上，结合精细化运作需要，制定区队内部价格目录、班组结算考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度，并严格考核兑现。

（2）分配方式发生深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好地体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位突显，利益对称原则得以体现。干什么有什么价，干多少拿多少，这样避免了分配上的随意性；同时，收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

（3）提高了劳动效率。过去基层每个区队都说人不够用，但人越多，扯皮越多，效率越低。实施标准分值后，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。标准分值管理调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率。

（4）降低了成本费用。实行标准分值管理后，各区队自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在一定的预算前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归自己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工的“成本就是工资，工资就是成本”意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。

（作者单位：河南能源化工集团焦煤公司赵固二矿）

（责任编辑：刘宏伟）