沉潜：煤企正积蓄腾跃的力量

文/卜昌森

沉潜：煤企正积蓄腾跃的力量

文/卜昌森

我们煤炭行业、煤炭企业要适应新常态，就必须像企鹅适应南极两栖生活那样，学会“沉潜”。通过沉潜，积蓄腾跃的力量

2012年行业入冬以来，我经常思考：这个冬天有多长？行业的新常态是什么？企业应该怎么办？

2012年盛夏，我们提出了“冬泳”论，提倡煤炭企业要变“熬冬”为“冬泳”，就是基于对这个冬天会很漫长的判断。

“熬冬”者，对“冬天”的判断是“短”，是“暖冬”；态度是被动地等待春暖花开的日子；策略是“熬”，佝偻起身子，紧缩着臂膀，苦熬硬撑。

“冬泳”者，对“冬天”的判断是“长”，是“严寒”；态度是主动跃入冰水中寻求御寒迎春的机会和方法；策略是“炼”，是适应，在严寒中练就增强体质、抗御寒冬的本领。

现在，寒冬已经三年，可此冬仍然绵绵无绝期。我们煤炭企业没有退路，只能继续冬泳，而且要从江河中冬泳变成到无边际的大海里冬泳，敢于到更为寒冷的南北极冬泳。

谈到南北极，我想到了生活在南极的企鹅。

企鹅身躯笨重，没有可以用来攀爬的前臂，也没有可以飞翔的翅膀，如何从冰水中上岸？

在将要上岸时，企鹅猛地低头，从海面扎入水下，拼力沉潜。潜得越深，海水所产生的浮力越大，企鹅一直潜到尽可能的深度，再摆动双足，迅猛向上，犹如离弦之箭蹿出水面，腾空而起，划出一道完美弧线，落到陆地上，达到上岸的目的。

这种沉潜是为了蓄势，看似笨拙，却富有成效，是一种积蓄能量的智慧，是一种以退为进的策略。

物竞天择，适者生存。化石资料显示，最早的企鹅是能够飞的，并不会游泳。为了适应水陆两栖生活，直到65万年前，它们的翅膀慢慢演化，能够下水游泳，并练就了“沉潜”的本领。我想，我们煤炭行业又何曾不需要这种沉潜的智慧和策略？

中国煤炭工业，一度被誉为工业生产的“粮食”，曾是国家建设的“功臣”，煤炭企业也是共和国的“长子”。弹指一挥间，“粮食”变成了“过剩品”，“功臣”变成了千夫所指的“污染源”，“长子”也变成了不受待见的“弃儿”。

时过境迁，“人”是“物”非。我们煤炭行业再也没有 “昂头挺胸”的资格和机会，只能接受从“天堂”到被打入“冷宫”的现实。

我也经常思考我们煤炭人引以为荣的三句话：煤矿工人特别能吃苦，煤矿干部特别能战斗，煤炭行业特别能奉献。这是不是也说明，我们在别人眼里黑、大、傻、粗？我们是不是要重新定位了？

我们煤炭行业、煤炭企业要适应新常态，就必须像企鹅适应南极两栖生活那样，学会“沉潜”。通过沉潜，积蓄腾跃的力量。

我想从山东煤炭、煤炭企业的角度，谈一下新变化、新趋势。

一、山东煤炭的“五期交加”

在宏观经济“三期叠加”和煤炭行业“四期并存”的大背景下，山东煤炭呈现出“五期交加”的特征。

第一，区位优势丧失期。一是运输瓶颈消失，因为晋鲁豫等运煤通道已经打通，通往山东的三条特高压输电通道获批建设，沿海港口吞吐能力大幅增加。二是煤炭流向改变，山东过去是煤炭调出省，从2009年变成了净调入省；过去是西煤东运到沿海，现在变成了西煤东运、北煤南下、海外煤进口的聚集地。

第二，市场话语权减弱期。一是位次后移，2003年前，山东曾是全国第二大产煤省，现在退至第六位。二是省内市场份额下降，山东省煤炭企业煤炭销量占山东省市场份额，已由2004年的63%降至2014年的33%。

第三，后备资源紧缺期。山东省保有探明储量只占全国的2%，产量占全国的4%，消耗占全国的10%，剩余煤炭开采年限不足20年，产煤大省、耗煤大省与资源小省的矛盾日益突出。

第四，安全风险加剧期。一是井深，全国千米深井47对，24对在山东省。二是开采条件复杂，系统复杂，海下、湖下、河下采煤一应俱全。

第五，历史遗留问题凸现期。政策性关闭破产煤矿、主辅分离辅业改制和分离企业办社会职能的遗留问题集中暴露、亟待解决。以山东能源集团为例，37个煤炭企业实施政策性关闭破产，涉及职工16.31万人，仍占有原国有企业资金31.2亿元，占用国有土地1.9万亩，母体企业已累计承担统筹外费用44亿多元，已出现各类资金缺口24亿多元，今后每年需继续承担6.82亿元；48个辅业单位进行分离改制，涉及职工3.2万人，预留费用已出现资金缺口27.51亿元。

不怕揭丑，2014年2月23日，肥矿集团改制破产煤矿——兴杨矿业数百名职工，步行一昼夜、走了20多个小时、近百公里，到省政府上访，3名省领导深夜接访，就是历史遗留问题的集中爆发。

二、煤炭企业发展的七个新特征

第一，从市场竞争看，由区域市场向全国、全球市场竞争转变。2012年以来，中国煤炭市场内忧外患集中出现。所谓内忧，一是煤炭产能严重过剩。正如媒体分析的那样，“温总理强刺激，强总理温刺激”。面对金融危机，中国采取了西医疗法，西方采取了中医疗法，造成了煤炭产能目前过剩约5亿吨，需要漫长的消化期。二是煤炭企业无序竞争。中国煤炭产业集中度低，企业自律能力差，常常非理性竞争、自相残杀，不是多方共赢，而是各方俱伤。三是替代能源冲击。2013年底，水电、核电、并网风电、并网太阳能发电装机超过3.85亿千瓦，非化石能源装机占比已经达到31%。所谓外患，是进口煤炭“狼来了”，而且数量大，已经连续三年保持在3亿吨左右；价格优，纽卡斯尔港5500大卡动力运抵广州港到岸价一直低于秦皇岛运抵广州港的价格，国内市场“被国际化”。

第二，从对外开发看，由资源开发向资源与市场开发并重转变。黄金十年期间，关注煤炭资源，缺乏对市场的关注，配套项目大多是被动转化。现在，必须瞄准有市场、品位高、赋存好、能够清洁转化的资源。

第三，从产业结构看，由一煤独大、非煤量多效低向煤炭做优、非煤培育战略支柱产业转变。国有煤炭企业非煤产业源于上世纪八十年代的多种经营，出发点是安置职工家属和子女，点多、面广、效益差，“一煤独大”、“靠煤吃饭”格局显著，煤炭销售收入不足50%，但贡献了企业70%、80%甚至90%以上的利润。今后，煤炭企业必须增量、减量并举，淘汰落后产能，退出劣势产业，做强做优煤炭，培育战略支柱性非煤产业。

这种沉潜是为了蓄势，看似笨拙，却富有成效，是一种积蓄能量的智慧，是一种以退为进的策略

第四，从生产要素看，由资金宽松、劳动力低廉向资金紧张、劳动力成本上升转变。过去，煤炭企业盈利能力强，现金流充足，银行贷款容易，职工收入长期偏低；现在，企业利润大幅下降，现金流萎缩，银行限贷，融资难，但劳动力成本大幅提升。

第五，从环境约束看，由政策、生态环境空间相对较大向政策、生态环境约束强化转变。在政策空间方面，国家一是控制煤炭消费总量和比重，二是严控煤矿新建项目，三是提高燃煤发电和工业锅炉技术标准，四是限制煤化工发展。在生态环境空间方面，我国环境承载能力已经达到或接近上限，其他国家不断施加压力，国家领导人承诺2030年碳排放达到峰值。

第六，从投入模式看，由高强度资源投入型、劳动密集型发展向资源节约型、人才技术密集型转变。2013年，全国煤炭人均煤炭产量不足700吨，远远落后于世界先进水平。为什么与国外比没有优势？客观上，以井工开采为主，工艺复杂，煤层条件复杂；主观上，用人多，工艺落后。今后，必须将工作重点更多地放到提高效率、提升均量上来。

第七，从发展方式看，由以进为主向进退并重转变。黄金十年期间，提高产量就能提高效益，做大就是做强，积极进取成为企业首选；现在，众多中小煤矿和非煤单位成为出血点，产得越多、卖得越多、亏得越多，必须注重有进有退。

三、煤炭企业的四类六种分化

很多业外人士问，煤炭行业下一步会怎样？我的感受就一个字——难！我刚刚走访了武钢、马钢等钢铁企业，感到钢铁行业比煤炭行业还要“寒冷”：一是产能过剩更严重，全国钢铁产能13亿吨，实际产量8亿吨；二是价格回落更剧烈，普通钢材价格2000多元/吨，回到了20年前，成了“白菜价”；三是环保制约更厉害，这种制约主要针对用煤。

可见，钢铁等下游行业还将持续严寒，煤炭的冬天必然漫长，我们又到了必须唱响三首歌的时候。第一首歌是《国歌》，到了最危险的时候；第二首歌是《国际歌》，世上没有救世主，自己的日子自己过，自己的梦自己圆；第三首歌是《好汉歌》，风风火火闯九州，风雨过后是彩虹。

我判断，未来3~5年，中国煤炭行业将出现大洗牌，区域分化，三个世界的格局将更为清晰，资源将逐渐集中到优势企业手中；之后，煤炭行业将进入相对成熟期，产业集中度进一步提升，行业进入微利时代。企业分化，将出现四类六种：

第一类，市场主导型，拥有大量优质资源，纵横一体化产业体系互相支撑，历史包袱轻，拥有很强的市场主导权和超强的盈利能力，在这个煤炭市场寒冬里仍然具有很强的攻城掠地能力。

第二类，机制灵变型，历史较短，产权多元，机制灵活，占有较多、较好的煤炭资源储备，产业链构建初见成效，几乎没有历史和社会包袱，具有较强的发展能力。

第三类，传统负重型，建成于计划经济时期，历史包袱和社会责任重，在煤炭短缺时期生存发展能力还不错，在煤炭市场寒冬里投资和盈利能力大幅下降。可以进一步细分为两种类型，一种转型较早，已见成效，活得虽然不轻松但已经露出新生的曙光；另一种转型晚，或者想转没转成，活不好、死不起。

第四类，蝶变求生型，煤炭资源储备少、品质差，市场话语权弱，盈利能力差，社会稳定责任少，活不好但死得起。可以进一步细分为两种类型，一种是羽化成蝶的，通过实施革命性战略调整，破茧成蝶，彻底转型，获得新生；另一种是坐以待毙的，苦熬傻等，终将被市场淘汰。

面对新常态、新挑战，我们再也不可能“飞跃式、大发展”，需要学会沉潜，积蓄能量

四、煤企必须进行战略性调整

面对新常态、新挑战，我们再也不可能“飞跃式、大发展”，需要学会沉潜，积蓄能量。如何“沉潜”，我认为必须做好加减乘除法。

第一，做好加法。一是择优发展煤炭骨干矿井，选取优势区域、优势资源，建设大型现代化矿井，积蓄发展的能量；二是培育战略支柱型非煤产业，优化产业链条，积蓄转型的能量。

第二，做好减法。一是减资产，坚决退出不具备优势、不符合发展战略的低效无效产业，集聚优势资源发展优势核心主业；二是减产量，主要是压减衰老矿井、亏损矿井、不安全矿井的产量；三是减职能，平稳有序地彻底分离企业办社会职能；四是减人员，采取各种措施降低用工成本；五是减排放，减少污染物排放和对生态环境的破坏。

第三，做好乘法。一是大力开展技术创新，重点推进煤炭绿色开采、清洁发电、清洁转化等研发创新；二是大力开展管理和商业模式创新，提升产业运营和资本运营的水平；三是大力开展素质提升工程，放大人才和创新工作对企业发展的“倍增”效应；四是大力开展企业文化建设，发挥文化之水的作用，凝聚发展的合力，激发前进的动力。我一直认为，企业管理的最高境界是文化管理。“文化如水”，没有水，砂石、水泥、钢筋等变不成钢筋混凝土，建不起大楼；没有企业文化，人、财、物、技术、信息等不可能融合成一体、发挥最大作用。

第四，做好除法。一是追求人均高效率，实现由重规模向重效率、重总量向重均量、重产出向重效益的转变；二是发展产业大循环，最大限度地提升能源和资源的利用效率，实现企业、社会、环境和谐发展。

对于山东能源集团而言，我的判断是，我们属于负重转变型中重组较晚、转型较晚的企业，未来3～5年的主要任务是做好减法。为此，我们提出了一个口号：“生的伟大，死的光荣”！众多国有老煤矿做出过巨大的历史贡献，它们的建设和发展是伟大的；如今，谁能够把这些企业做没了，让这些企业“安乐死”，完成这些企业的平稳退出，谁就是光荣的。

为了完成这些企业的平稳有序退出，我们建议，中国煤炭工业协会牵头，各大煤炭企业参与，积极争取政府和社会支持，尽快建立一种长期有效的退出机制，首先解决好政策性关闭矿井遗留问题，彻底分离企业办社会职能，同时实现新形成的资源枯竭煤矿的有序退出和转型。

（作者系山东能源集团有限公司董事长；本文为作者在“2015中国煤炭高峰论坛”所作的演讲）

（责任编辑：刘宏伟）