精益：知耻而后勇的工作方式

精益：知耻而后勇的工作方式

MVP不只是创业者的自弹自唱、闭门造车，而是尽快和客户接触，以期得到更多的反馈。

“知耻而后勇”，这个词用在“精益”的逻辑上，是否有点“标题党”了？但如果真的理解到精益的实质，你就不会这么认为了。

精益的内核是改善（Kaizen），但并不是通常意义上大家认为的慢慢变好，改善的意思其实是“减少浪费”。在改善发明者大野耐一眼里，无数的人在公司、工厂的工作都是“浪费”，都是在浪费公司的资源、浪费个人的生命。只有意识到这些，我们才能有机会接近“精益“的基本内涵，否则即使学到了“精益”在不同场合下无数的表象，也不能真正达到“精益”的程度。

有一个这样的故事，一家美国的本土公司，也获得了日本的“新乡奖”（此奖和丰田相关的人物，设定了全球精益奖，奖励给在精益方面有突出贡献的个人和公司），丰田美国精益咨询公司希望去学习一下，然后以精益之浪费的逻辑重新评估后发现，这家公司改进的地方颇多，改进后不到一年效率又提高了30%。

这个逻辑就是能够发现“浪费”，发现不被市场、客户所认可的组织活动有哪些，通过生产流程重组、生产过程改进、设施设备重设、供应商协同变革，以获得更高的效率和质量，这就是“改善”。

而这里不是说我们卓越、优化、提升和改进，而是说我们去发现不应该的“浪费”，这些“浪费”是每一个人工作的耻辱，是不能过夜的恶习，是不可容忍的错误，是满含羞恶之心要去做的改变，这就是精益之改善的内涵。

也许说到这，有的人会质疑，这样也未免给大家太多压力了吧？难道我们认为不断提高，有什么不好呢？给自己一点信心、给自己一点鼓励，不是很好嘛？为什么要这么“严格要求”呢？

是的，当你觉得自己的改变只是一个选择，当你发现无数个浪费和你无关时，你就不会集中精力去修正去提高，当你发现一个错误可以放过，你就可以放过十个错误，当系统累计了这些无数个小错误时，就会发生巨大的灾难，导致巨大的浪费。

当组织不再具有生产力、竞争力、思考力、向上力的时候，这个组织，以及组织中的人只有走向失败，别无选择。这样的组织，是社会所不需要的，当然也是员工所不需要的。

换言之，不断向上、保持不犯同样错误的企业，不断自我成长、自我发现问题、自我解决问题的企业和个人，才是能赢得自豪的组织和个人。也就是说，真正知道“耻辱”的人，恰恰是最自尊的人，恰恰是最积极的人，这也就是我们看到有些企业将“尊重”和“自尊”作为企业文化内核的原因。

举一个例子说，精益生产中基本工作方式，“拉灯”管理（有时又称为“安灯”管理），是说在生产线上，若有工人发现问题无法解决，为避免不良品流入到下一个环节中，他可以拉下整个生产线的制动阀，生产线可以就此停下来。

这就是认识到一个故障不解决，可能会有更多故障出现；一个故障流过若干个工位，会导致若干工位重新来过；早发现问题成本将低于后发现问题成本；绝对不让故障和有问题的设备和部件流到客户手中。

可是，这个停止生产线，无疑也是一个浪费，为了避免这个浪费的出现（不是建立庞大的集中检测站，很多非精益的流水线厂是这样设置的），要求工位的工人应该具有更多处理问题技能，工段长要具有更多的快速处理的能力，要让整个大流水线分成若干流水线下之间具有一定冗余段，尽量减少互相影响；要让整个公司知识库、培养工程帮助工人更快发现问题；要让整个组织操作中内嵌更多的预防性维护动作。

看到这里，你就会理解，为什么精益逻辑下更少的人能有更高的效率，更少的人能有更高的质量；你也会理解，为什么精益逻辑下不是意味着更多的付出，而是说能有更高效率的付出和质量获得；你也会理解，为什么精益逻辑下工作者将会有更高的幸福感，也会获得更高的物质。

这就是因为，精益之改善，要求我们全身心地“知耻而后勇”。可是，究竟改善该如何去做呢？我们下一篇再来说说根本解决改善的问题。