建筑工程公司集约化管理新模式探讨

李会敏

（国核工程有限公司，上海 200233）

建筑工程公司集约化管理新模式探讨

李会敏

（国核工程有限公司，上海 200233）

针对建筑工程类公司传统管理模式造成的资源配置低效、多施工项目之间冲突等问题，探讨了集约化管理新模式。分析了以业务流程改革为核心的集约化管理再造，给出了施工项目与职能部门相协调的两级矩阵式项目管理组织机构。探讨了集中、统一配置生产要素过程的业务集约化管理方式，研究了集约化管理下的项目运行机制。集约化管理模式能够提高项目管理效率，优化对项目的资源配置。

集约化；项目管理；管理模式；业务流程；运行机制

0 引言

受制于资源紧缺、人才有限等压力，集约化管理受到国内工程、运行、制造等各类公司的重视。集约化管理的本质是实施管理创新，优化组织流程，提升运作效率，解决资源紧缺、能力不足的矛盾，然而，如何在公司层面开展集约化管理尚需要深入探讨。

1 公司传统管理方式存在的问题

国内工程类公司在项目管理过程中需要解决以下问题：

第一，职能部门之间的协作问题。职能部门通过计划、组织与有效指挥为项目开展提供引导与支持。然而，需要解决的问题是，职能部门之间虽然划分明确但是在项目引导与支持作用中存在交叉，由此导致权责不清、效率低下。尤其在同时开展多个项目的情况下对职能部门之间的协作能力要求更高。目前国内大部分建筑工程公司，尤其是中小型公司以职能部门为单位配置资源、进行权利与职责分配、业绩考核，部门之间目标不一致或利益冲突导致企业整体效率低下。

第二，职能部门和项目之间的协调问题。对于建筑工程一般在项目现场设置项目部，公司本部的职能部门与现场的项目部门之间存在信息沟通、主导权争夺、责任推诿等冲突情况，传统的职能型管理方式无法解决这些问题。

第三，项目之间资源配置问题。企业资源是有限的，在同时开展的多个项目之间如何优化配置资源实现整体效率最大化是需要解决的难题。传统项目管理无法权衡多个项目之间对资源的需求，难以缓解项目之间的矛盾与冲突，无法提高多项目总体利益。

2 集约化管理的组织机构

传统的项目管理组织架构中，职能部门与项目的协调工作需要通过多个层级管理者来实施，管理环节多、人员复杂、资源配置效率低下。在工程类公司中，高效管理多个在建项目是集约化管理的主要特征[1-2]。采用集约化管理的组织机构目标与原则是部门间高效沟通与协作、项目间优化配置资源构成一个有组织的管理活动[3-5]。图1给出了集约化管理思想下的多项目管理模式。

图1 多项目管理模式

对传统管理的组织机构进行集约化改革需要着力缩减中层管理机构，合并相互接口多、存在权责交叉的职能部门，通过调整管理层级将施工队归入施工管理部以减少施工机构数量，实现减少接口、减少人员、提高效率、降低成本的目标；具体包括以下几个方面：

1）将商务部整合合同部及财务部，加强对项目工程成本的预测、分析及控制能力，使项目成本中心的作用更加突出。

2）将培训纳入人力资源管理范畴，使人员的挑选、培训、考核相结合，突出以人为本的管理理念。

3）按相关行业安全法规设立的质量管理部整合原质量保证部和质量检查部，实行独立验证，设立二级QC能提高对质量缺陷事先发现和预防能力。

4）实现物资供应一站式服务，使施工队从物资管理中脱离出来，而且由项目部全面负责的物资管理能有效地控制消耗，减少浪费，降低项目物资资源成本。

5）技术管理部全面负责细化设计，简化了安装与设计的接口，使压缩工期成为可能，施工队技术支持组行使技术信息、物资信息反馈功能，使项目技术管理、物资管理更加有效。

6）施工管理部全面领导项目部施工任务的开展、管理并调配各施工队厂有效地实现生产计划，对生产效率进行统计分析，确保人员工作的饱和。

7）设置HSE管理部全面负责项目部的安全生产、消防和现场文明施工管理。

通过以上组织机构改革，能够建立精干高效的集约化管理组织结构，以大大减少接口，分工更加明晰，人员配置大量精减。

针对多项目管理建立矩阵式管理组织机构，项目层面的“大矩阵”以项目总经理为核心、依托项目团队开展各项工作。各业务板块的“小矩阵”则围绕相关专业经理、依托各业务中心资源开展各项工作。如图2所示多项目矩阵式管理结构。

3 业务集约化管理方式

业务集约化管理是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理的效果[6]。

以采购业务为例，面对多项目、多基地工程建设，在公司层面组建集约化采购组织——采购中心，为项目采购部和现场材料管理部提供技术和人力资源支持、提供标准化的采购、仓储管理程序；指导并监督现场材料管理部按相关管理程序开展活动以及组织各项目之间的信息反馈和经验交流。图3给出了工程物项采购的集约化管理流程。

图2 两级矩阵式管理结构

图3 工程物项采购的集约化管理流程

通过项目施工的集约化管理，统一调配现场物资与人力，提高施工组织效率。具体流程可以概括为，首先进行现场前期准备，根据合同执行信息与工程物项进行现场材料及工器具管理，公司职能部门派驻施工质量控制审核员；准备就绪后，进行施工采购招标管理，执行施工采购合同与施工三级进度管理，以保证施工工期与质量；执行施工采购合同过程中，输出开工文件与施工移交清单，接收施工HSE改造计划，进行施工计划更正；完成施工管理后向业主方提交施工文档。具体流程如图4所示。

图4 施工管理流程

4 项目运作机制

在现场设置现场项目部，其中综合办公室作为总部派出办公室，负责现场行政办公、人力资源、财务管理等；现场QA/QC部作为总部派出机构负责现场的质量保证和质量监督工作，保证了质保独立性；现场设计部作为总部设计中心的驻现场代表，负责现场设计接口、设计变更，技术澄清等；施工管理部和调试启动部可根据项目建设的不同阶段设置不同的专业，配备相应的专业人员，有效利用人力资源；现场项控部、现场材料部、现场HSE部、现场信息文档部、现场合同商务部作为现场项目团队负责现场相应专业的业务工作。

工程公司采用项目式运作模式，项目运作管理分为进度管理、风险管理、项目预算与费用管理、合同管理、安全质量管理、信息与文档管理、供方管理几个部分。项目管控流程如图5所示。由年度预算编制结果作为项目预算与费用管理的依据，由此决定项目分时预算计划。根据公司与业主联合下达的项目质量目标指标以及相关质量保证体系作为依据开展质量管理，制定安全质量计划，监督并指导HSE管理。

图5 项目管控流程

5 结语

实现工程类公司的集约化管理模式，需要以业务流程改革为核心建立有效的管理组织机构，并采取业务集约化管理方式及集约化管理下的项目运行机制，以保证项目部与职能部门的高效协作，提高业务效率，优化对项目的资源配置，实现不同项目间知识共享。

[1]Fricke S.E，Shenbar A.J.Managing multiple engi-neering projects in a manufacturing support enviro-nment[J].IEEE Transactions on Engineering Manag-ement，2000，47（02）：258-268.

[2]张华.多项目管理[J].项目管理者联盟，2005（07）：55-59.

[3]王建杰.浅析多项目管理与项目管理的差异[J].航天工业管理，2008（02）：45-48.

[4]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[5]中国勘察设计协会.创建国际型项目管理公司和工程公司实用指南[M].北京：化学工业出版社，2004.

[6]杨思民，董庆华.集约化管理模式在施工企业中的运用[J].公路，2006（03）：225-227.

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C

1673-1093（2015）07-0034-03

李会敏（1983），女，河北人，毕业于东北大学系统工程专业，就职于国核工程有限公司，体系工程师，研究方向：质量管理、项目管理。

10.3969/j.issn.1673-1093.2015.07.007

2015-03-06；

2015-03-26