优化顶层 落实底层城商行风险管控之我见

黎重阳

优化顶层 落实底层城商行风险管控之我见

黎重阳

银行操作风险由内部人员、系统、流程和外部不确定因素所引起，涉及银行的所有部门和机构——有鉴于此，改革后的绍兴银行操作风险管理体系，将着重从以下方面予以架构：一是设立独立操作风险管理部门，牵头操作风险统筹、规划、协调、管理。考虑到单独设立的条件尚不具备，将此责任赋予内控合规部门承担，同时赋予管理的相对独立性和权威性。二是在公司金融部、金融市场部、小企业金融服务中心等主要业务条线部门，专门设立操作风险管理团队，指派风险管理总监，行使条线和产品风险管理，并明确双线报告制度，接受风险管理部门管理。三是明确各层面、各部门在操作风险管理中的职责边界，适当交叉、全面覆盖，使操作风险管理“横到边、纵到底”。四是理顺董事会、高级管理层、操作风险管理部门、业务部门、内控部门、审计部门的管理边界。借鉴国外银行在管理框架中设置风险管理委员会，政策执行和协调由委员会和专门风险部门负责。我行将在时机成熟设立首席风险官，成立办公机构对董事会负责。

1.分权制衡，优化顶层设计

为了确保操作风险管理有效性，制定完善的内控制度强化其执行力度。首先，以制衡为核心，设置岗位权限。“分权制衡”是提高内控效率的重要保障。对任何可能引发操作风险事件的岗位，必须做出相应的制衡安排，涵盖对支行长和各级管理层人员的有效监控。形成矩阵式的岗位牵制关系，避免出现“一把手说了算”、“关键岗位兼职”现象。其次，强化内控制度的执行力度。“徒善不足以为政，图法不足以自行”。制度建设取法乎上，得乎其中，取法其中，得乎其下。必须从严执行方可见效。

制订检查方案做到风险全覆盖。检查方式多样注重使用飞行检查、暗访暗查方式，体现检查的针对性和突击性。再次，保证风险控制制度连续性、可调整性。根据经营环境和实际业务变化，特别是要重视来自实践的反馈信息，及时修订内控制度和流程，确保制度的有效和连续，形成对风险事前预防、事中控制和事后监督纠正的机制。

2.强化整合，提高针对性

加大科技创新，建立覆盖所有业务的风险识别、登记、监控、评价、预警系统，落实信息交流分工合作，使每位员工都能通过科技手段实现岗位、程序间的相互制约，从而有效避免由于人为因素造成的对风险识别和判断失误。严禁柜台业务离柜办理，严禁代客保管、私自代客理财、代办业务。大额资金支付重点把好客户身份核实、密码验证、超限额核准和大额支出查证，由电子渠道转出资金，重点把好用户名和密码验证、动态口令、手机交易码验证等。

完善和推进代职管理，坚持重要业务岗位的定期轮换和强制休假，执行不同业务岗位资格准入制度，加强对基层网点负责人、客户经理、理财经理排查，以及有不良、异常行为人员的监督，提升内控管理的科学化、规范化、标准化水平。杜绝内控制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误。在完善内控组织架构的同时，保障合规部门的独立性，选派具有高度敬业精神，具有相应技术资格和业务能力、个人素质较高的人员充实到管理队伍中，切实缓解合规管理部门人员紧缺，工作疲于应付的被动局面。

3.软性管理，提高案防意识

控制操作风险最经济的方法就是防患于未然，让风险意识渗透思想深处，很大程度依靠企业文化。首先，要维护好员工的合法权益，体察员工情感变化和思想动态，真心诚意关心员工生活，完善薪酬制度，尽可能把员工实现个人价值与银行发展目标有机融合起来，将员工合规经营行为、工作业绩等作为从业资格、能力评价和绩效管理的内容，对遵守规章制度消除操作风险隐患作出贡献的及时给予奖励，提升员工对银行的忠诚度和贡献度。

通过以案释法，开展各类知识竞赛、合规征文、演讲比赛，提高教育趣味性，帮助员工树立正确的人生观、价值观、利益观，培育员工的合规意识，发挥人力资源、工会等部门作用，对员工异常行为的予以关注和引导。制度要靠人来执行，有制度而不执行，比没有制度更可怕。企业文化更有助于员工价值观念、道德规范形成，增强制度的执行力。

4.与时俱进 完善薄弱环节

再有效的内部控制，也会因执行的错误理解、培训不到位或粗心大意，导致执行错误。对案件多发业务的重要环节、关键岗位、重点人员根据不同性质和风险特征，定期与不定期的开展业务检查，通过现场督导、案例教学对存在问题举一反三引以为鉴，对已整改的问题还进行不定期的后续检查。在检查中要做到不唯上，只唯实，将问题查处与修正制度、强化制度相结合，提高内控监督的效率与效果。同时推出新产品、新业务、新系统必须充分识别和评估其中隐含风险，突出风险预警和快速反应机制。

积极构建合规监测常态化工作机制，建立案件风险的量化技术和方法，细化案件防控工作的各项要求，并与银行的实际业务相结合，建立合规技术的交流平台。加强银行间的交流借鉴，发挥各条线检查职责，提升案件防控的“合力”，做到有业务就有制度覆盖，有制度就有评价覆盖。

5.守住底线 把握利益导向

内控和发展是对立的统一，要树立“合规也是竞争力，能为银行创造价值”的经营理念，基层管理者在业务发展中始终把案件防范摆在同等的重要位置，将操作风险指标纳入绩效管理和资本分配的计算。违规不一定导致案件但案件一定因违规引起。高管人员滥用权力，会带坏一班人。越是快速发展越要提高制度执行力。上一级银行要根据风险内控管理能力，实施差别化授权。

用人政策直接影响到内部控制的有效性，对于管理人员的选拔，除了要考察其道德品行，还必须重视能力、潜质，不搞一刀切。加强和完善对高管人员任期或离任审计，通过诫勉谈话等方式，控制因权利与责任失衡、收益与风险失衡、激励与惩罚失衡产生的道德风险。真正实现“行为有规、授权有度、监测有窗、检查有力、控制有效”的内控目标，将案件防范作为经营的生命线。

6.练好内功 优化队伍建设

国外内部审计人员占银行员工人数比例一般为5%，而我行仅为1%。打铁还需自身硬，我行内控合规队伍人员不足影响了检查稽核的频率范围。应该在扩大人员配备的同时更要注重练好内功，通过定期或不定期针对操作风险点全面稽核，翻查历史查库及对账记录、监控重要场所、地点录像等加强后续监督。对内控存在漏洞及时建议，与基层人员进行指导交流，向上级汇报提出建议意见。典型问题通报全行，对风险点全面清理。注重检查不同业务线相互交叉点，使得检查形式得到根本改变。