传媒经营人员奖励薪酬量化发放探讨

◎聂蓓蓓 吴 双

传媒经营人员奖励薪酬量化发放探讨

◎聂蓓蓓 吴 双

在传媒企业工作的经营人员都希望通过努力工作从企业中得到最大的收益，但企业过多发放奖励势必影响经营的发展，本文主要探讨如何协调二者的利益关系，尽可能使企业和职工在利益分配达到平衡。

奖励薪酬预算 考评调整数 利润目标线

传媒企业职工薪酬发放根据国家收入分配政策规定和企业效益，体现多劳多得，公平公正，增长有据，下降有理的科学分配原则，根据传媒企业实际情况，以提高本企业经营效益为目的，将职工个人收入和企业绩效有机结合起来，最大限度保障企业和职工各项合法收益及权利，而编制行之有效的薪酬体系。

奖励薪酬预算的目的。奖励薪酬发放首先要做好的是奖励薪酬预算工作，奖励薪酬预算是传媒企业在预测、决策奖励薪酬的基础上，为实现企业目标而对职工奖励薪酬的一种数量化具体化的计划，可执行性是奖励薪酬预算最主要的特征，它是未来职工奖励薪酬发放依据，奖励薪酬预算是让企事业管理者全面掌握企业本年度奖励薪酬实际发放及下一年度将要发生的状况，合理安排职工奖励薪酬及其它费用支出，使资金使用达到最佳配比。对下一年度经营运行起到重要作用。企业高层管理人员可以根据本企业实际情况设立预算委员会，也可以安排财务部门负责预算管理工作。

奖励薪酬预算的依据与预算流程

（1）奖励薪酬预算的基础依据。

实际编制中主要依据传媒企业上年实际发放，综合考虑前三年平均薪酬发放情况,及新一年经营数据预算。薪酬预算至少包含现财务年度和下一个财务年度，如果想预算更长的薪酬年度，就要考虑到更多可变因素，并能有效预测变故带来的影响，有相应的应对措施，解决问题的实际能力。薪酬预算要整理好各种基本资料，编制薪酬预算初期报告：各部门职工人数，职务职称结构，奖励薪酬中的各种数据，上次奖励薪酬变化情况：如奖励薪酬增加的项目，是传媒产品销售品种增加而增加的奖励还是奖励基数的变化，奖励薪酬基数增加的时间，符合加薪条件人数及增加金额。下一财务年度奖励薪酬安排，如预计增长幅度，增加奖励薪酬总金额，范围及标准等等。

根据公司经营发展情况编写奖励薪酬预算报告：本年度及预算年度的整体基础奖励薪酬，本年度奖励薪酬增长及增长百分比，预算年度的奖励薪酬增长及增长百分比，本年度奖励薪酬与预算年度的奖励薪酬比较，人员增减，职称职务晋升，业绩增长等。尽可能完整编写奖励薪酬预算报告。

（2）奖励薪酬预算的编制流程。

奖励薪酬预算程序有自下而上法和自上而下法。自下而上法：编辑每个职工因岗位，职称职级，工龄等不同而导致不同的薪酬。逐个进行汇总，这种方法能对职工工作绩效及相应的薪酬清楚了解，做到按每个职工业绩分配薪金，有据可依，合情合理，但对于有一定规模企业，这是一项繁琐工作，耗时长，与经营发展总方案不能有效结合，不易控制薪酬成本，获利能力受到影响。自上而下法：根据传媒企业发展和利益状况，制订职工薪酬总额度及分配方法，以此分配至每个职工，这种分配方法不能与职工的业绩合理对应，分配模式较为粗旷，职工创造性主动性工作能力会受至压抑，也不利于企业的长远发展。

图1 奖励薪酬预算流程图

常用的薪酬预算方法是自下而上法和自上而下法相结合：基本程序是：上下结合、分级编制、逐级汇总。企业领导者根据经营绩效及总体薪酬变化情况，在能支付薪酬额度内，结合应付职工奖励薪酬，编制整体薪酬框架，由部门遂级核查，以至每个岗位，最后各部门编制人员将编好的预算编制上报，预算相关部门进行审查平衡，做好部门内部及部门与部门间沟通协调工作，对需要变动的条例上报管理层研讨，有可能反复多次，达成一致，最终审议批准。薪酬预算一经批复下达，各预算执行单位就将预算指标层层分解，从横到纵落实到内部各单位、各部门、各岗位，形成全面的预算具体实施体系，并按预算内容认真执行。具体奖励薪酬预算流程图见图1所示。

奖励薪酬量化与发放方法

（1）奖励薪酬发放原则。

对于传媒企业，企业利益最大化同时在企业工作的职工收益最大化是最好的目标，但该目标本身是矛盾主体，过于理想化，企业利益最大化势必会削减职工收益，收益大都存在企业了，职工努力工作收入无几，职工工作的热情受到挫伤，根本无法为企业全力工作，更不能发挥职工积极性和创造性，企业经营发展及生存都会受到严重影响，更谈不上企业利益最大化了。

职工收益最大化会减少企业的利益，仅按销售收入不按利润发放奖励薪酬，核算方法简单，无论企业亏还是盈职工收益都有保障。但这不是最好的核算方法，这种核算中会滋生一些弊端，为追求一高再高的销售收入，为了追求个人利益最大化，有可能业务员不计产品的销售成本销售费用多少，只要有大额的销售收入，就有大额的奖励薪酬，导致虚假销售和亏损销售。如企业经营良好，有足够的销售额，足够的利润，足够的现金，以至于可以不计销售成本费用，按合理的方案发放薪酬自然没问题，但目前大多企业面向竟争激烈的市场，根本无法保证这种理想的销售环境持续，单纯按销售考核势必导致企业利益严重损害。仅按利润核算也是核算职工奖励薪酬方法之一，利润核算要注意的是，不是有多少利润就分多少，职工将企业收益分得所剩不多，最大限度满足了职工，职工收益达到最大化自然皆大欢喜，但企业无足够资金支付各项必须的成本和费用，企业持续经营发展会受到阻碍，无法创造新的利润，不及时采取措施，企业经营逐步走向衰落，直到企业经营不断恶化，至不能清偿到期债务时，就快要破产了。

如何发放奖励薪酬，首要任务是要协调二者的利益关系，有效规避偏激短期行为，化解他们之间的利益冲突，做好两者兼顾，相互促进，尽可能使企业的利益和职工的收益分配达到均衡。较合实际的是职工收入与企业效益挂钩，将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力与职工持续增长的收益结合。按单位或部门总体核算，部门内职工明细核算。核定好传媒产品销售收入利润的提取点，每月各单位或部门按销售收入及利润提取奖励薪酬，同时在经营中还要关心现金流，保持正常资金运转，避免销售收入有，净利润有，钱没了。

图2 某传媒产品销售部＊＊＊＊年奖励薪酬核算标准表单位：万元

图3：个人明细核算单位：元

（2）奖励薪酬量化方法。

为使职工收入合理，量化方法很多，现探讨的是传媒产品销售奖励按薪酬预算方法发放，预算奖励工资总额和增长幅度，结合绩效综合考评发放职工奖励薪酬，根据总体企业经营目标，以团队为考核主体,适当结合个人业绩，按月核算职工奖励薪酬，设置三条线：下线利润底线、中线利润目标线、上线利润超目标线、以及与之相配比的：销售薪酬比、利润薪酬比、考评调整数如上图2。

利润底线：利润底线为考虑维持经营活动所必须保底数，应付突发事件产生的意外危机最低能力，企业容忍的最低净利润额，当然，净利润为负数是大多企业不能容忍的了。利润目标线：企业正常经营达到的净利润目标。利润超目标线：企业职工经过努力超计划完成的净利润。销售薪酬比：按销售收入提取奖励，通过扩大产品销售，增加产品销售收入，提高个人收益。利润薪酬比：按净利润提取奖励，避免销售收入以不同的方式不同的理由无计划地支付出去，确保收支合理性，增强职工对企业的责任感，最大限度回避经营风险。考评调整数：在团队合作的业绩下，考虑个人的贡献大小，剔除突发及不合理因素，而做的均衡调整，既按规则办又密切联系实际，确保职工合法利益。

具体核算公式为：

部门奖励薪酬=销售薪酬+利润薪酬 销售薪酬=销售收入×销售薪酬比 利润薪酬=净利润×利润薪酬比

应发个人奖励薪酬=部门奖励薪酬×个人奖励薪酬基数/部门奖励薪酬基数

实发个人奖励薪酬=应发个人奖励薪酬+考评调整数=部门奖励薪酬×个人奖励薪酬基数/部门奖励薪酬基数+考评调整数

当销售薪酬比=0时，仅按净利润考核，当利润薪酬比=0时，仅按销售考核。

例如：某传媒产品销售部共有经理1人，销售主任2人。业务员4人，全年目标任务：全年销售收入2400万，全年净利润240万。每月销售收入200万，每月净利润20万。根据往年经营及现有实际情况核定奖励办法如左图3。

结论

实际上奖励薪酬核算要复杂多，各部门因销售产品类型如纸媒类,声媒类,视频类,网络类等不同,而导致销售收入,销售成本费用不同,核算方法也不同,最合适的方法就是最好的方法,在奖励薪酬发放后，还要从总体上进行财务分析，薪酬预算数据来源于各种各期财务数据，利润线，销售薪酬比，利润薪酬比，考评系数应与经营实际相结合，因此建立完好的数据，不断总结经验，发现问题及时解决是很有必要的。且经营市场瞬息万变，在经营过程中不免会有意外出现，这就要求管理者有解决实际问题的能力，并在实践中完善薪酬管理方法。真正做到企业利润和个人收益双赢。

[1]步丹璐 蔡春 叶建明：《高管薪酬公平性问题研究——基于综合理论分析的量化方法思考》，《会计研究》2010年第5期

[2]方茜 贺昌政，王益谦：《薪酬激励强度与企业增长的量化分析——系统激励投入产出模型研究》，《生态经济》2007年第6期

[3]李杰 何莉娟：《企业能力薪酬体系设计与实施要点》，《薪酬方略》2013年第4期

[4]奚卫漪：《设计行业薪酬体系研究》，《管理论坛》2012年第9期

[5]方茜：《管理学、经济学激励理论的系统思考》，《四川理工学院学报（社会科学版）》2006年第5期

（湖北日报传媒集团）