数字世界中的银行转型

编译/辛妍

数字世界中的银行转型

编译/辛妍

随着技术带动，消费者行为和期望发生了巨大的变化，它将传统交易的所有参与者连根拔起，当然，也包括银行。现在客户期望立刻就有数据，最好是快到他们从口袋中拿出手机就能得到查询结果。不出五年，每四个银行与客户的互动中，将至少有三个是通过网络或手机。

当前，许多公司都在涉足其他产业寻求增长，一些非银行机构正在利用数字创新的优势，在银行业价值链中掠夺更多。一些创新者——如美国的谷歌钱包（Google Wallet）、Square，欧洲的iZettle和中国的支付宝等——正在进入银行领域，在业内呈现出一种新的、有竞争性的挑战。预计到2020年，将有超过30%的银行业务收入可能处于风险之中。

可以说，今天的银行面临着集中到一起的一系列挑战，包括更加严格的法规，传统和非传统的竞争对手，以及数字化等。并且，在未来，竞争只会更加激烈，赌注会变得更高。因此，要想在这一新兴的环境中保持竞争力，并继续改善客户体验和业务成果，银行目前除了转型，别无选择。它们必须在管理好成本的同时在其核心业务方面提高盈利能力及股东价值。比如开发创新的产品和服务，吸引和留住新客户，优化定价，有效地管理风险，探索收购兼并时机，以及剥离非战略性业务等。对银行业的实体而言，数字与物理并存是转型的必要范式之一。

在数字世界里，银行具有内在的竞争优势。他们拥有庞大客户基础和大量的客户及交易数据，并且有支付、担保和融资的能力。银行必须用他们手中的数据做些事情，将数据转化为价值。将大量的交易数据与新的数字工具相结合，可以帮助客户决定要买什么、到哪里去买以及时何去买。因此，银行有潜力迎接新的角色——帮助客户在日常生活中节约并更好的理财。

银行应当如何转型

集中的、颠覆性的破坏（更加严格的法规，传统和非传统的竞争对手以及数字化）席卷银行业，这必将导致银行业发生结构性变化，创造一种日益复杂并高度动态的未来环境。为此，银行必须加强其核心平台，使其更加灵活、更加动态和敏捷。无论银行将自身视为先行者还是快速跟随者，要想在竞争中取胜而不只是简单地生存，银行必须变得灵活、创新，以适应行业变化，并定义行业的未来。

数字革命为银行提供了一个机会，让他们能够利用所拥有的大量的消费者交易与消费习惯的相关信息，并与来自社交媒体等信息源的个性化信息相结合，向客户提供真正有价值的服务。埃森哲公司认为，要想在新的竞争环境中获胜，银行必须转变为不可或缺的日常银行——定位于满足他们所有的客户的日常财务和非财务生活需要。日常银行提供完整的客户解决方案，推动连续的日常互动，它召集数字的生态系统，将现有的供应商合作伙伴和其他主要相关者集合起来，创建数字连接，建立公平的价值共享。银行将自身再造为价值聚合者、咨询提供者和使用推动者。总之，日常银行将自身置于自己设计的、由银行的数字所引擎驱动的数字村的中心。使用数字杠杆，银行逐步形成整个商业模式，向新的业务来源、新客户和新的利润池打开大门。实际上，银行面临的真正挑战不是要让现有的银行产品和服务数字化，而是要了解如何在数字时代重塑自身，与客户建立更为密切的关系。

但是，落实到实处，如何向数字未来转型，是让银行夜不成寐的难题。银行需要更多的交易，更多的交叉销售，并且想法必须更快，这就要求有一个跨多种渠道的常见用户体验。数字技术和解决方案为银行提供了绝佳的机会，让他们能够在这一极具挑战的市场环境中前行。为迎接挑战，银行开始探索数字技术和解决方案，并采用“数字第一”的观念，将数字放在业务的核心位置，发展数字战略。

首先，银行要尽量使自己在三个关键运作构造模块中具有竞争优势：一是优化和简化，即有一个尽可能有效率且有效益的结构；二是灵活敏捷，即能够在时代变革中抓住机遇；三是持续创新，即主动保持市场领先的思想、远见和领导力。通过识别这些构造模块的关键特征，并了解下一代核心银行平台看起来是什么样的，银行高管就可以更好地评估他们自己的核心银行环境，并回答一个非常关键的问题，即我的银行的核心平台是能够帮助我实现竞争优势，还是一种阻碍？

与这些核心能力一起，还有一些新兴的特征，银行高管也需要考虑。平台是灵活、动态和敏捷的吗？它是否能提供如下能力：添加新功能，例如个人理财和其他新的产品或服务；根据客户的需求和在任何互动点的情境信息，为每一位客户提供个性化的客户体验；集成第三方服务，如非金融类产品和个性化的数据源，并向第三方，如信贷审查和支付引擎等提供服务，为客户创造新的增值服务，但却无需增加层次的复杂性和成本。

除此之外，银行可以通过以下途径让自己有竞争力：更数字化——重点放在将购物分组和消费金融教育；真正的客户驱动——所有的决策都是为了满足客户需求；无所不在的渠道——虽然物理渠道仍将发挥非常重要的作用，但超过一半的业务将通过数字渠道来进行；核心要有创新——创新将被嵌入到组织的所有级别中，以帮助其领先于市场；与其他行业的领先者结成伙伴关系——对于与其他行业的公司建立伙伴关系的银行来说，机会仍将继续存在；大规模——产品将以更低的利润交付到大众市场。

为了实现可持续的竞争优势，银行必须现在就开始制定发展路线图，一方面要投资于积极主动地建立业务的举措，而不是被动地回应法规、竞争对手和行业变化；另一方面要从产品导向的组织，转变为客户驱动的组织。

银行转型的案例

目前，很多银行都在数字世界中努力转型，以在竞争中求得生存与发展。下面将介绍几个开始向日常银行转变的成功案例。

土耳其担保银行

现在，智能手机在许多人的生活中几乎处于中心位置。每天早上醒来，人们在梳妆的时候检查Facebook，在吃早饭的时候查看天气情况、阅读电子邮件。客户可能在工作中抽时间与女友Skype通话，在午餐时间将宠物照片上传到Instagram上，在回家的路上通过手机订晚餐。

土耳其是移动金融服务的创新市场，是所有欧洲国家中移动银行最发达的国家。ING的报告数据显示，49%的土耳其互联网用户用移动设备进行银行交易。根据资产规模来说，成立于1946年的土耳其担保银行是土耳其第二大私人银行，估计在土耳其有1200万客户。在土耳其担保银行，每个人都相信，移动就是未来。

2013年8月，土耳其担保银行（Garanti Bank）推出新的“社会整合”移动银行服务——iGaranti，它与Facebook、Twitter和FourSquare相连，旨在使移动银行更具人性化，同时帮助客户监视自己的账户活动，并让客户能够在即将超支时设置警告。该应用程序将钱包、储蓄、贷款和优惠放到一起，其设计者们希望用户能够在Facebook朋友圈发送和接收资金、付账单，使用快速反应（Quick Response, QR）码提取现金，在Twitter发布相关的打折信息，在路上就兑现基于位置的购物优惠等。其服务包括免提的语音控制转账，在店内就可以从多个信用卡中直接支付的手机钱包，通过与手机通话进行导航，以及移动提现等。并且每一页顶部都有附加信息，根据客户正在做的事情给予适当的建议。

另外，iGaranti力争成为一个基于情境的银行应用程序，任何人都可以使用它。一个人即使不是土耳其担保银行的客户，也能使用移动设备，在该银行的自动取款机上不用卡就完成现金提取。这正是该银行的无卡战略。这是触及未在银行开户的人的一个非常好的方式。

作为一个50%的人口年龄在29岁以下，Facebook使用率达94%的国家，土耳其的一些银行认为，为客户支付上网费能让客户更积极。土耳其担保银行正是如此，当访问该银行的移动服务时，它为一些对成本敏感的客户支付其互联网连接费用。同时，土耳其仍有 2500万人未在银行开户，土耳其担保银行努力与这些人取得联系。虽然现在这些客户或许不是大的利润来源，但对竞争来说，可持续性是关键，而这些人有很大的潜力。

银行业的未来是融合了金融专业知识和技术、能够实现客户与他们的货币之间的关系个性化的银行。通过更便捷地在路上使用银行，以及更适应数字生活方式，iGaranti试图塑造银行体验的未来，这无疑是对传统服务的有创见的转变。

BBVA Compass

2011年10月，西班牙对外银行（BBVA）在美国的全资子公司BBVA Compass宣布与领先的在线购车方案提供商TrueCar公司合作，向其客户推出买车计划——BBVA Compass Car-Buying Service。这一计划能让客户为得到合适的报价，在线对新车和二手车进行研究和报价，但却不用透露自己的联系信息——所有的报价都在线提供，并且很直接。此外，通过专有技术，银行客户可以看到其他人愿意为该车所支付的价钱，从而进一步提升价格信心。

通过这一服务，银行客户不仅能在自己舒适的家中就以他们想要的有前期保证的价格配置自己想要的车，而且通过价格保护证书，他们可以确信他们在网上拿到的价格与他们在经销商处支付的价格是一样的。对于银行而言，在提供价格信息后，他们可以同时向顾客推销自己的汽车贷款和车险方案，创造盈利。

美国银行（Bank of America）

2012年8月，美国银行（Bank of America）向其5900万客户推出了BankAmericaDeals忠诚度和奖励产品。这是一个巨大的里程碑，它标示着新的与银行卡相联的忠诚空间时代的到来。这一产品声称，客户选择了返现优惠交易后，现金会自动返到客户的银行卡中。当消费者登录其网上银行账户，就会看到与交易链接在一起的回馈计划。比如曾经在一家餐馆吃过饭，那么消费满20美元，就可能会得到该餐馆10美元的现金回报。因此，对顾客而言，只需在电子账单上点击某一笔过往交易的按钮，就有资格拿到回馈金。

大多数银行知道在当今充满挑战的环境需要做什么，但许多银行缺乏执行这些计划所必需的组织和技术基础设施。核心银行转型要求首席信息官（chief information officer，CIO）与业务同行并肩合作，将组织向成长和客户满意度方向重新调整。这可能会涉及改变商业模式，简化流程，打造以服务为中心的体系结构，注重IT安全、数据可存取性，充分利用社交平台、分析技术或是云计算的最新发展等。从以往的市场低迷中涌现出来的成功银行未必是那些做了最大削减的银行。相反，是那些专注于在战略领域优化和再投资，在经济复苏时将其自身定位于成长的银行。在新的竞争中，虽然银行具有显著的竞争优势，但只有进行调整和改变，他们才能充分利用这一优势，否则，只能将未来拱手让于他人。