基于战略视角的格力与美的多期博弈问题综述

徐凌琳

基于战略视角的格力与美的多期博弈问题综述

徐凌琳

Point

本文以产业组织理论为基础，从战略的视角研究格力与美的的博弈问题，传统的SCP范式多研究市场结构对企业行为的影响，但白电行业几大寡头的行为对市场的作用亦不可忽视。本文将二者的博弈划分为四大阶段，研究某个厂商作出的行为，另外一方作出的适应性预期或战略性反应。以期为研究白电市场提供可供参考的思路。

格力电器于1991年成立，由于国外企业在家电行业核心技术的垄断地位，很长一段时间，中国的企业只能走生产制造之路，但格力研发出“多联式中央空调”技术，奠定了格力在白电行业的地位。美的电器于1992年成立，与格力的“专业化”不同的是，美的产品的多元化程度很高。

1、从企业主动性行为到寡头市场中的战略

企业行为对市场结构会有作用力，企业行为有被动行为和主动行为之分，被动行为是在既有约束诸如成本等，导致企业做出的决策；主动性行为则是诸如广告、研究与开发、产品多样化、合谋行为、兼并等。

在产业组织理论中，寡头市场的博弈中提到了单期与多期的概念，但是单期模型却只是理论上的推测，实际中更需要被关注的是多期博弈。多期博弈中涉及到企业的学习行为，同时企业的“反应”开始变得有意义。总体上说，就是企业在某时期的自利行为可能在随后的时期被对手加以“惩罚”。

2、格力与美的多期博弈问题

2.1 第一阶段：格力专一化战略奠定空调巨头，美的产品多元化跟进

2001年，格力依靠对多联式中央空调机组的技术研发，打破美国、日本在中国空调行业的垄断地位。格力的专一化战略使得其营业收入获得稳步的提高，其在2001年市场竞争十分激烈的情况下，实现净利润2.73亿元，比上年增长9.32%。

与此同时美的集团则在进入家电行业之后，从成本领先的战略上进行突破，一是沿着企业已有的主导产品的价值链进行纵向一体化的合并。在家用微波炉技术渐趋成熟之后，进军工业微波炉、烤箱市场。二是从事多元化生产。美的的多元化体现在其小家电群的生产。规模经济带来的优势主要体现在：专业化分工来提高企业的生产效率；大规模的采购降低原材料的采购成本。此外，空调变频技术在冰箱、洗衣机、微波炉等的应用，都在短时间内将这些产品推向市场，并占据不可小觑的市场份额。

2.2 第二阶段：格力国美“分家”，格力自建渠道，美的跟进

2003年，格力与国美由于在促销价格上的问题没有谈拢而分离。在白电巨头博弈的过程中，各个寡头都是规模经济的，至2000年年初，白电市场已经趋于饱和，产品也趋于同质化，渠道的变革成为必经的生存途径。

在许多家电制造企业越来越依赖大卖场的背景下，格力坚持自建渠道，在二级管理机构销售公司的支持下，全力发展专卖店。白电市场同质化越来越高，定位显得尤为重要，杰克特劳特认为定位应当是让品牌效应在消费者的心理判断中占据最有利的位置，使其品牌成为某种特性的代名词。从战略的角度来说，寡头对自身产品的定位是一种战略性反应，而价格战很明显已经无法适应产品趋同的时代，格力在产品上的定位以及在渠道上的创新，不仅让它在激烈的竞争中强化了品牌效应更使得格力把空调和其他家电区分开来。这使得格力在“定位战争”中取得了优势。

尽管格力迫于连锁卖场市场份额不断加大的压力再度与国美合作，但在格力自建渠道成功的标杆下，包括美的在内的众多厂商均开始自建渠道模式。

2.3 第三阶段：美的改进区域销售公司模式，良性扩张

2009年，格力的区域销售公司模式，却爆出“管理不当、销售不畅、任务繁重”等问题。但美的在跟随格力的自建渠道之后对这个模式进行了改进，将自身与商家的优势整合在一起，实现了良性扩张。

在“家电下乡”等一系列政策导向下，格力对市场的反应敏感度不高。相反，美的空调却通过对产品进行划分，包括直流变频系列、“家电下乡”系列、高能效定速系列、工程商务系列等几个不同类别。而美的这种快速增长可能的原因是在“跟随”中的学习，在对竞争对手的了解基础上不断自我创新，在“跟随”格力的过程中不断加强学习效应，进而走出美的自身的创新模式，美的已经从简单的适应性预期转变为主动性行为出发的战略性反应。

美的在商战中的策略转换的高度灵活性以及通过“学习效应”对竞争对手的格力对未来预期的了解，使得其在2010年终于首度超越了格力。

2.4 第四阶段：美的快速增长，格力“电商破局”

2014年，家电业的关键转型期，格力宣布与国美进行全面合作，并撤出苏宁， 国庆期间，格力更是挑起空调价格战，这同时也是格力二十年来首次降价，结合数据分析：第一，从格力、美的两家披露的中期报告来看，格力空调产品营收约为507.2亿元，较上年同期增长8.33%。而美的2014年上半年公司空调业务营收约为416.92亿元，同比增长18.24%。美的营收增幅高于格力，这可能是格力发动价格战的诱因。第二，高库存的问题在2014年的“凉夏”显得尤为严重，此外，房地产市场的不景气，空调市场饱和度过高。第三，今年发力线上的美的集团在电商渠道也小有成绩。财务数据显示，今年上半年线上收入40亿元，收入占比超过5%，而着力于技术的格力电器在电商渠道仍不够灵活。

2014年“双十一”，格力决定携手阿里巴巴，试水电商。但格力总部仅授权格力浙江销售公司发动全国格力线下销售资源[36]。但格力发力电商时间过晚，且多数举措源于对竞争对手的竞争性反应。而格力电器发布的2014年度业绩快报显示，其2014年实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%。

2014年美的集团的年报显示，本年实现营业总收入1423亿元，同比增长17%。同时推出针对核心管理团队的合伙人持股计划及对业务骨干的第二期股权激励计划，以建立长效激励机制。

然而根据2015年半年报的数据显示，仅上半年，格力净利仅同比增0.05%，几乎与上年持平，而美的净利83.2亿元，同比增长25.93%。而空调行业由于需求变缓、库存压力等原因在2015年整体表现不佳，出现了销售量、销售额双降的局面。究其原因，格力在2015年白电行业下滑的紧要关头，转型之路仍然不明朗，而美的在最初发展至今的过程中一直显示出较为灵活机动的特点，其在2014年底提出的核心团队持股计划就可见一斑，建立长效激励机制，从组织管理变革中谋求新一阶段的发展。

结论

本文通过对格力及美的的多期博弈分析，从战略的角度，分析了二者博弈的四个阶段，格力一贯坚持的“专一化”战略奠定了其白电行业的地位，但较之转型期美的的灵活机动，在战略上仍然显得过于保守，尤其2014年价格战的出现，根本上仅是格力对美的的一种适应性预期，而品牌的定位及长期战略需要作出更为明晰的战略性反应。

（作者单位：上海师范大学商学院）