大型工业企业多点生产布局下集中高效的物流建设——以安徽中烟工业有限公司为例

杨波

（安徽中烟工业有限公司物流中心，安徽 合肥 230601）

大型工业企业多点生产布局下集中高效的物流建设
——以安徽中烟工业有限公司为例

杨波

（安徽中烟工业有限公司物流中心，安徽 合肥 230601）

大型工业企业普遍呈现集团化管控与多点生产布局并行的特点。为降低成本、提高效率，此类企业需要集中部署企业内部物流系统，兼顾各生产点与上下游企业的物流对接。以安徽中烟工业有限公司为例，阐述企业内部物流系统整合路径，完善“标准物流、科技物流、精益物流、人本物流”四个物流建设，建立“集中统一、上下协调、全程监控、高效服务”的物流系统，解决企业内部分散物流存在的一系列问题。

大型工业企业；多点生产；物流管理

一、多点生产布局下企业内部物流建设的背景

安徽中烟工业有限责任公司 （以下简称安徽中烟）是我国烟草行业大型骨干企业，总资产213.4亿元，劳动用工总量万余人，下辖合肥、蚌埠、芜湖、阜阳、滁州五家卷烟厂和相关多元化企业。2006年5月，安徽中烟在全国烟草行业内率先完成对下辖五家卷烟生产企业的联合重组，成为全国第一家集团化运作的卷烟工业企业。安徽中烟从原先的行政管理机构，转向统辖生产、营销、采购、技术的经营实体，下辖五家卷烟厂只负责生产，形成了安徽中烟“集团管控、多点生产”的基本格局。

（一）加快推进公司内部物流系统体制整合的要求

安徽中烟重组整合后，五家卷烟厂保留了原有的物流公司，各个物流公司行政上仍由所在卷烟厂管理，业务上则服从安徽中烟生产中心、营销中心、采购中心、技术中心和所在卷烟厂多个方面的调度。

物流系统分散的业务模式造成了事实上的多头指挥，物流公司有限的物流资源也难以应付来自多个方面的调度要求。同时，五个物流公司在组织结构、人员配置、业务范围、费用核算上均存在较大差异，各个物流公司之间物流资源信息共享的程度较低，造成安徽中烟物流资源与业务管理的整体效率、效能低下。加快推进物流系统的整合，采取集中、统一的物流管理体制已然成为安徽中烟解决物流系统业务模式分散管理问题的必然选择。

（二）适应多点生产格局特点、提高物流服务水平的要求

在多点生产格局下，物流系统企业生产经营的保障性业务，存在着一系列现实问题需要解决。

首先，物流服务能力、作业质量难以有效保证。多点生产对物流系统的作业质量、快速响应等提出很高要求，但安徽中烟物流系统的现实状况难以满足这一要求。一方面，五个物流公司缺乏统一、规范的物流作业标准、流程，物流作业的设备设施也不一致，物流作业质量、效率水平参差不齐；另一方面，物流系统员工改善意愿不足，物流管理思维模式落后，物流系统员工整体素质不能满足高水平的物流作业要求，基层员工对物流的认识还停留在“收货、看货、发货”这一简单层面。

其次，物流资源无法共享，业务难以集中调度。五家物流公司独立的物流体系，造成物流系统内物流资源与业务的协调十分不畅。此外，安徽中烟需要应对省内外数百家烟草商业公司分散的订货需求。这些分散订货的特点是订单周期不一、订单数量不一、订单品牌结构不一，特别是小批量、多规格订单居多。由于公司层面没有统一的信息化管理平台予以支撑，如果某个订单包含的卷烟品牌来自不同的生产点，安徽中烟通常的做法是将订单拆分，由各个生产点的物流公司分别、单独配送。安徽中烟也不得不增配外协员工、运输车辆，以尽可能地满足物流配送需求，保证服务质量，这不仅加大了物流成本，还造成运输车辆等物流资源在销售淡季不得不闲置。

（三）保障烟草原料与卷烟产品特殊化储运的要求

烟草原料与卷烟产品的高附加值、专卖和品种复杂等特性，对仓储与调运提出较高要求。卷烟工业企业物流包括采购物流、生产物流、销售物流等全部供应链物流，具体表现为“体大、量多、物杂”。安徽中烟五家物流公司每年需要管理数百万担、价值百亿的烟叶原料和数百万箱卷烟成品的仓储、分拣、调运，管理的物资包括烟叶原料、烟用辅材、卷烟成品的种类、规格多达数百种，如烟叶原料就来自国内外100多个不同产地，共42个等级、450多种规格。因此，在推进物流系统成功整合以后，安徽中烟即需要考虑解决物资集中化、节约化、安全化和全程监控可视化管理的难题。

二、多点生产布局下企业内部物流建设的任务内涵和技术手段

安徽中烟根据现代物流的快速响应、作业规范、主动服务、管理信息化等特点，推行物流系统“非法人实体化运作”管理模式，通过统一体制标准，完善物流中心运作管理体系，建设基于物联网技术的物流信息化集中管控平台，导入精益物流管理，加强人才培育与开发力度，形成一条以“标准物流”为基础，以“科技物流”为核心，以“精益物流”、“人本物流”为抓手的物流建设路径，探索出一套“集中统一、上下协调、全程监控、高效服务”的卷烟工业企业集中管控与高效服务物流管理体系。

（一）推进体制整合与标准统一，打造“标准物流”

1.统一组织结构

安徽中烟成立物流中心，取消五家卷烟厂下属物流公司的法人资格，改组为物流中心的分中心。安徽中烟以物流中心为主体，加快推进公司内部物流资源与业务的整合，实行“集中管理、分散作业”。在“集中管理、分散作业”的要求下，安徽中烟明确物流中心的组织建设，要既能适应物流分散作业的现状，又能有效集中管理五个分中心物流业务，保障物流体系高水平运行。

安徽中烟在物流中心推行“非法人实体化运作”管理模式。由于我国烟草行业的经营范围被界定为“卷烟生产、卷烟批发和烟叶产销”，不包含卷烟成品和烟叶原料的运输配送，缺失工商部门注册认定。对此，安徽中烟认识到必须通过企业物流实体化运作加以弥补，然而，卷烟工业企业物流实体化运作在行业内没有先例，需要有节奏、有步骤地推进。

安徽中烟提出两个“分步走”，即短期内将物流中心作为成本中心，探索“非法人实体化运作”模式，所谓“非法人实体”，是指不具有企业法人资格但相对独立运行的业务模块，是一种准事业部制。物流中心非法人实体化运作，旨在加快推进物流中心的职能由管理型向经营型转变，将各物流分中心分散的物流业务整合到一起，为物流实体化运作奠定坚实的基础；在长期上，待非法人实体化运作模式成熟后，将物流中心作为利润中心，推进物流实体化运作，作为安徽中烟的“第三方”物流。推行非法人实体运作后，物流中心面临着两个要求：一是对内要能发挥出物流整合的优势，二是对外要能有效衔接生产、营销、采购、技术“四大中心”和供应商、客户。

在内部管理上，物流中心明确两级管理架构与职责：物流中心统一开展全省卷烟工业物流的规划和物流技术、信息化的论证，承担物流作业规范、烟叶原料、烟用材料、五金配件和卷烟成品的仓储、养护、调拨、配送等全部物流业务的管理与运行；五个物流分中心只负责具体物流体作业，受物流中心领导、考核。同时，物流中心统一五个物流分中心的组织结构、岗位设置、人员配备、规章制度和内部流程等，制订55项物流标准、100余项制度规定。

在对外衔接上，物流中心以物流计划为突破口，统一展开与“四大中心”、客户、供应商的业务对接。物流计划不再由生产、营销、采购等部门委派物流分中心制定，而由物流中心主动协调客户、生产、营销和采购中心，依据订货需求，集中编制年度、月度、周物流计划，同时，围绕集中物流计划，根据各物流分中心车辆、人员等资源配置情况，分别编制各物流分中心的物流作业计划。

2.统一作业标准

安徽中烟全面梳理物流作业流程，历时一年，形成烟草行业标准 《卷烟工业企业物流作业规范》，为提升物流作业质量提供有力保证。作业规范明确从收料、备料、厂间调运到销售调拨的全部物流业务的标准作业流程，使卷烟工业企业实现了四个 “门对门”的物流服务，即原辅材料收料从厂门送至原辅材料仓库门口、原辅材料从仓库门口送至生产车间门口、卷烟成品从生产车间门口送至卷烟成品库门口、卷烟成品销售调拨从成品库门口送至商业公司门口。

3.统一作业设备

推行物流设备设施的标准化，实现以“托盘”为载体的物流作业。托盘规格 1100mm×1100mm× 150mm，为单面使用、四面叉平托盘，材质使用铁杉木，平均单个自重17.5公斤，单只托盘满盘3.2箱，载货面利用率88.36%。在以托盘为载体的基础上，安徽中烟统一运输车辆、搬运设备、电子标签、卷烟成品货架、通道标准等全套物流作业设备。

4.统一费用核算

安徽中烟以 《烟草行业卷烟工业企业物流费用核算管理办法》为牵引，统一物流中心费用核算规则。一是根据受益性原则，合理划分物流和非物流费用、物流各环节费用；二是根据重要性原则，合理确定间接物流费用核算的范围。

制订物流费用标准是物流中心高绩效运转的保证。首先，安徽中烟物流中心调整物流费用核算口径，将原来按物流分中心及下属科室的费用核算方式，转变为按照物流分中心的作业流程核算，便于对分环节物流作业的成本进行直接测算和过程控制，指导物流分中心改进物流作业。其次，安徽中烟物流中心采用作业成本法，对物流的业务流程、各项资产分环节使用情况、各项费用的发生情况等，按对象归集进行精确计算。据此，安徽中烟在物流中心建立了预算编制、定额管理制度，形成了物流中心的“标准成本指标库”。围绕标准成本指标库，物流分中心按作业量对各成本科目进行事前预算和计划管理、日常成本的定额管理、事后成本的分析、反馈、决策支持，实现物流费用全程化、精细化控制。

5.统一绩效评估

安徽中烟以承担制订烟草行业标准 《卷烟工业企业物流作业绩效评估》（YC/TR-58）为契机，建立“两层多维”物流绩效评估体系。所谓“两层”，是指物流绩效评估的两个层级，即物流业务整体运行效率效益和物流作业子流程绩效。前者是对物流中心总体物流运行水平的评估，后者是对各个作业环节效率进行评估，两者结合应用，保证了物流中心整体物流运行效率最大化，不会只关注某个环节的效率。所谓“多维”，是指根据物流业务整体绩效和作业子流程绩效两个层级的特点，有针对性地设计评估指标，即从可靠性、响应速度、成本和效率四个维度对整体运行效率效益进行评价，从质量、作业量、成本、效率、安全五个维度对物流作业环节进行评价。

“两层多维”物流绩效评估体系是以物流费用按照作业流程进行核算为基础，以保证服务质量、效率为前提，改变了以往按部门考核的方式，解决了以往物流绩效评价中无整体绩效评价、无周边绩效评估和评估指标不科学不合理等问题，同步实现了成本有效控制。

（二）依托物联网技术建设信息化平台，打造“科技物流”

安徽中烟的物流信息化集中管控平台以供应链物流管理思想为依据，采取系统化、模块化设计，完成了横向与纵向两个方面的物流整合：横向上与客户、供应商和“四大中心”实现了一体化协同，共同管理物流资源与业务；纵向上实现了对五个物流分中心的垂直、扁平化管理。

1.集成化运作管理

物流集中管控平台集成了综合报表、绩效管理、成本管理、资源管理、交流平台、安全管理、预警管理等七大内部运作管理模块，覆盖了物流中心运作管理的方方面面，做到了物流中心对五个物流分中心的扁平化管理，增强了物流中心对物流分中心的业务协调能力，有效提升了物流运作效率。

2.集约化调运管理

安徽中烟在托盘上设计RFID电子标签，在卷烟入库、出库、分拣等环节，结合卷烟包装二维条码，通过RFID系统将信息传输到物流集中管控平台，可以实现物流中心对五个物流分中心物资材料的远程管理。当需要进行原辅材料或卷烟成品运输任务时，物流集中管控平台会提前半小时向运输车辆驾驶员发送短信通知，便于驾驶员做好各项准备，到点准时配送。

在物资运输上，借助GPS、GIS和计算机网络技术，安徽中烟物流中心建立车辆调度中心和“在途信息系统”，做到对车辆资源的统一调度和全程实时的可视化监控。同时，在运输货车上安装“电子锁”、远程无线视频监控系统，保障卷烟成品和烟用材料安全、无损耗运输。管控平台还为客户提供了基于网络的WEBGPS服务，客户可以对车辆进行GPS定位查询，掌握车辆在途信息。

3.一体化成品管理

物流中心面向全国各地烟草商业公司的卷烟成品订货，在物流集中管控平台中建立虚拟仓库管理（VMW）模块。虚拟仓库管理模块与客户（即烟草商业公司）的电子商务订货平台对接后，客户可以通过其电子商务平台直接下达订单，传送至VMW系统，由物流中心结合各物流分中心的库存信息统一调度，安排区域运输作业，实现卷烟成品的预销售调拨，为客户及时补货，提高了配送效率和服务水平。同时，物流中心通过VMW可以直观了解安徽中烟卷烟品牌在各商业公司的销售与库存状况。

为了节约仓库建设和物流运输成本，安徽中烟主动与安徽省烟草公司合作，与合肥、蚌埠、芜湖、阜阳、滁州五个卷烟厂所在属地的市级烟草商业公司共同投资建设“同城工商共用仓库”。在工商共用仓库中，卷烟成品无需移动，通过安徽中烟一次出库扫码、烟草商业公司一次入库扫码，以更改数据库的方式，即可完成卷烟成品从安徽中烟到烟草商业公司的所有权变更。这样，安徽中烟卷烟成品入库到商业分拣出库只需要一次实物的入库出库过程，大大简化了物流作业流程，提高了物流作业效率。安徽中烟的卷烟工业企业与烟草商业公司 “同城工商共用仓库”模式，已经被国家烟草专卖局在全国范围内推广。

4.智能化原料管理

物流集中管控平台建有供应商管理库存（VMI）模块，由安徽中烟采购中心和供应商共同管理。对于物流中心而言，“供应商”的含义是宽泛的，包括公司采购中心和外部供应商。安徽中烟原辅材料和五金配件由采购中心负责采购，采购完成后，进入物流中心管理的原、辅材料仓库，五金配件由于每次领用量少、次数频繁，经由物流分中心录入系统后，直接进入各卷烟厂生产用周转仓库。通过VMI，采购中心能够直接管理物流中心原辅材料和五金配件，结合生产需求与库存状况，通过VMI模块向供应商信息系统传达订货要求，同时，供应商能够查询库存信息，及时补货，保证安全库存水平，减少了缺货风险，也节约了物流中心的仓储和运营费用。

（三）借助精益与六西格玛物流管理手段，打造“精益物流”

1.开展5S管理，改善作业环境

安徽中烟从安全、行为、车辆等七个方面制定了5S管理工作标准，加大检查考核力度。同时，在五个物流分中心开展建设“花园式库区”活动，在原料仓库引入VI视觉识别系统，使仓库面貌焕然一新，营造了良好的工作环境。VI视觉识别系统通过使用统一的视觉符号，对外传达企业的经营理念与形象，是企业识别系统中最具有传播力和感染力的要素。

2.实施“精益八化”，做到精细管理

库区清洁化。在实施5S管理的基础上，树立区域标杆和个人标杆；在原料仓库开展清洁仓间活动，打造相对密闭的仓间小环境，通过双托盘“空隙式”码垛、排风除湿设备、无水氯化钙等的组合使用，调节仓间空气流通和温湿度，达到防霉抑虫的效果。

安全无患化。开展“STOP安全行为观测和沟通活动”，对10类岗位人员进行观察、沟通，防范不安全行为；增加抱车前视摄像头、安装凸面镜、警示指示牌，划定卸货区、人行道，规范库区道路交通管理环境；强化防火和交通安全意识，制作安全文化墙，提高安全管理水平。

货位弹性化。引入“开放式货位”的概念，即使货位容量利用最大化，做到精准调度。通过对零头烟货位数量、等级、生产领用信息以及现有仓库货位存放量进行统计分析，实行区域化管理；确定整并垛位的临界点，保持货位高水平的利用率。

荷载最大化。对承运车辆、装卸工具等设备建立统计档案，根据统计信息核定最大承载量，通过合理调度，做到荷载最大化，提高设备运行效率。

线路最优化。核定车辆运输线路信息并建立档案，开展运输作业方式合理化分析，消除“迂回点”、“浪费点”；重新设计库内车辆运行线路，做到定置定位，并提炼关键指标，形成考核标准。

作业精益化。开展“标准作业改善活动”，第一步是以物流作业规范为基础，进一步分解物流作业流程接口与作业环节的动作，第二步是对作业细节、不增值流程、作业设备等进行小、微改善，消除有形和无形的浪费环节，提高作业效率，节约人力、时间成本。

费用精细化。制订《物流费用控制精细化实施方案》，将物流作业发生的各项明细费用进行分类，严控可控费用、合理控制不可控费用。

服务增值化。努力提升对生产、销售的保障能力；开展对客户“一句话服务承诺”活动，对各销地市公司开展电话回访等物流服务活动，与营销驻点人员、销地公司形成良性互动。

3.推行六西格玛项目，突破难点、共性问题

安徽中烟物流中心以项目责任书的形式，与物流分中心签订六西格玛项目技术合同，重点改善物流分中心的难点、共性问题。六西格玛项目改善活动开展以来，物流中心与分中心共签订了17项责任书。每个六西格玛项目完成后，其改善成果会立刻被应用到其它物流分中心，在物流中心内部形成了系统改善、持续改善、创新改善的良性循环。

（四）加强人才开发与员工创新力度，打造“人本物流”

安徽中烟秉承“人人是人才，人人能成才”的员工管理理念，在物流中心建立“3+1”人才培养模式，其中，“3”是指加强管理、技术、技能三支人才队伍建设，“1”是指抓好一支新进员工队伍发展。通过系统性的人才管理手段，安徽中烟物流中心建立了一套人才选、育、用、留机制，发挥了员工的主动性，改善了员工综合素质，提高了员工创新意愿与能力。

1.建立人才培养计划

物流中心以三年为周期制订人才培养计划，按照“调整、充实、提高”的方针，有计划、有目的、有组织地选拔、培养、考核、推荐、使用人才，建立科学的选人用人机制。

2.建立岗位任职标准

从岗位分析入手，以层级、职能、知识、技能、行为、素质为核心要素，建立岗位任职资格标准，利用科学的测评工具，如SWOT分析等，帮助员工认识自己、了解自己、评估自己的能力，最终协助员工制订职业生涯规划，让员工在计划中成长，据此开发自己、改变自己、塑造自己，最大限度发挥员工的才华与潜能，促进员工成长适应物流中心转型要求。

3.加强人才培训开发

将员工培训作为人力资源开发重要方法，根据岗位任职资格标准，按照知识、技能和素质三个维度，设置不同岗位、不同级别的培训课程，提高培训的系统性、针对性和实效性。首先，在培训的系统性方面，以员工个人职业生涯规划和物流中心建设规划为导向，以岗位任职资格要求与员工实际能力素质差距为切入点，从企业、业务、个人三个角度分析培训需求，制定年度培训计划，明确培训目标和对象，量身定制培训模式。据此，物流中心建立以培训课程系统和培训讲师系统为基础的培训体系。其次，在培训的针对性上，根据培训对象素质特征，针对性选择培训课程和培训模式：中层干部以增强系统思考、提升理论知识和管理能力为主；普通员工以提高岗位胜任能力为主；对青年员工实施复合型培训，加快成长步伐。第三，在培训的时效性上，建立“学、悟、用、创”的“学、习”模式，引导全员转变心智模式，将知识通过领悟内化为能力，使培训成果更好地应用到实际工作中。2012年，共自主举办覆盖全员、针对员工特点的培训同比增加40%，人均培训次数增加57%。

4.搭建员工施展平台

为各类人才搭建三个施展才华的平台：（1）搭擂台，从中层管理岗位到带班长、仓储主管、维修工、关键工序操作工等关键基层岗位展开公开竞聘，实施专业技术职务和高技能岗位聘任制，打通专业技术和高技能晋升通道；（2）筑展台，为员工搭建了一个个展示自我的平台，利用管理创新、技术创新、课题攻关、职业技能鉴定等专题活动，促进团队合作，多方面、深层次地激发员工“比、学、赶、超”的激情和活力；（3）建讲台，组件内训师队伍，成立内训师俱乐部，对新员工做一以“帮、传、带”，充分发挥内训师力量。物流中心共开展了岗位交流97人次、岗位公开竞聘18次。

5.创建“五型”班组

以创建学习型、创新型、质量型、效益型、安全型“五型”班组为抓手，举办“五型”班组创建专题培训和主题活动月活动，推广头脑风暴、强制性反思、奥斯本检核表、六项思考帽、OEC管理等工具，营造感悟、分享、练习、竞争的学习“道场”，将五型创建与日常工作有机融合，建设出一支活力十足的干部员工队伍。2012年，物流中心共完成了23个学习型班组、14个创新型班组、11个质量型班组、7个效益型班组、7个安全型班组的创建，实现了“1121”年度目标：即搭建1个班组建设长效运作平台、1个班组建设成熟度评价标准、培养教练型班组长和专家型员工2支队伍、创建1个班组知识管理资源库，提高了员工整体素质，增强了干部队伍活力。

6.引入“案例管理法”

案例是指对现实生活中某个事件的真实记录和客观叙述，是包含有问题或疑难情境在内的真实发生的典型事件。每个班组结合实际工作状况，亲身制作或者互助制作案例，并定期轮流发布。案例内容十分广泛，工作中的问题与成绩、有技能特长的同事、阶段性工作成果等都可以成为案例素材。案例发布后，各物流分中心定期组织全员共同讨论问题解决方案或归纳、学习成功经验，并在以后的日常工作中，将学到的经验或解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。案例管理法是以问题为师、以同事为师、以标杆为师，培养班组成员对问题的敏锐度，为全员参与管理提供了有效的工具和平台。截止2012年底，共收获优秀改善案例325个。

三、多点生产布局下企业内部物流建设的成效

（一）建立了集中高效的物流管理体制

集中管理体制与统一标准的顺利推进，解决了多点生产格局下五个物流分中心受到多头指挥的难题；基于物联网技术的信息化集中管控平台，满足了物流资源与业务集中化、节约化、安全化和全程监控可视化管理的要求，提高了物流中心整体运作效率与服务水平。物流中心统一与外部展开业务对接，成为物流系统的“大脑”，各个物流分中心仅受物流中心指挥，极大地提升了物流系统运作效率，节约了物流中心建设与运行成本。

物流系统的体制整合、高效运作，以及基于信息化集中管控平台提供的各种服务，为公司跨越式发展提供了坚实保障。物流逐步由辅助性业务逐步转变为贯穿整个内部价值链的核心业务，物流中心也成为公司第五大中心，保障了“四大中心”的正常运行。

（二）改善了物流作业与现场的管理

物流作业实现精细化管理。通过标准作业改善活动，将物流作业进一步分解到具体动作，对具体动作进行小、微改善后，加以标准化和固化。实行物流作业精益管理，节约了6万多平米的库存空间。“创新构建精益六西格玛物流管理模式”荣获2012年安徽省重大合理化建议项目和技术改进成果奖。

物流现场环境显著改善。物流现场做到干净清洁、分类有序、标识醒目、定置摆放等，物流作业现场的面貌焕然一新，尤其是烟叶原料仓库实施 “标杆库”建设以来，烟叶养护、通风、散热情况得到明显改善，改变了以往“重保管轻养护”的现象，火灾、霉变等安全隐患可能性大大降低。

（三）提高了员工能力素质与创新意识

物流员工综合能力素质显著增强。通过加强员工培训与能力开发，物流中心已拥有初级及以上职称员工60人，中、高级技能员工101人，持有物流师资格证41人，形成了一支业务素质过硬的物流队伍，特别是外协员工的能力素质也能够适应岗位的高标准要求，如仓库保管员，不再是简单的“收、发、存”，不仅把关物资数量，还承担着管理质量、安全、信息录入和温湿度的职责。

物流员工主动创新精神有效提升。全体物流员工的责任心和荣誉感有了明显改善，积极主动参与到物流建设中，想法设法为物流建设做贡献。物流整合以来，共收到合理化建议960件，采纳292件。2012年完成攻关课题112个，技术创新成果10项，同比增长150%，管理创新19项，同比增长280%，QC成果37项，同比增长20%。物流中心员工自主研发的无线包芯温湿度管理系统已经获得1项国家发明专利、2项实用新型专利。

On How to Construct Effective Logistics System for Large-sized Industrial Enterprises from the Perspective of More Production Layouts——Taking China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD as Example

Yang Bo
(Logistics Center of China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD,Hefei Anhui 230601)

Most large-sized industrial enterprises are characterized by conglomerated operation and more production layouts.In order to reduce cost and improve efficiency,these enterprises should make overall arrangement for inside logistics as well as the logistics docking among layouts and upstream-downstream business.The article,taking China Tobacco Anhui Industrial Co.,LTD as example,points out that,in order to integrate inside logistics system and improve the four constructions of“standard logistics,science and technology logistics,accurate and efficient logistics,humanistic logistics”,we should establish integrated,coordinate, monitored the whole time,and efficient logistics system so as to solve the inside problems existed in scattered logistics management.

large-sized industrial enterprises;more production layouts;logistics management

C931.2

A

1671-5101(2015)03-0123-06

（责任编辑：唐世业）

2015-04-11

杨波（1965-），男，安徽合肥人，安徽中烟工业公司物流中心主任，管理学博士，研究方向：物流管理。