“人单合一”十年：从0到1之路

冷鲜花

“人单合一”路径，基因源于海尔以用户为导向的企业文化。十年间，“人单合一”以方向正确的强有力信念，艰难颠覆着身为传统大企业的旧海尔，塑造着日益平台化的新海尔。

今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同，而最佳途径是未经尝试的新途径：彼得·蒂尔在《从0到1》中这样警示道。

十年前，海尔选择了“人单合一”这条世上原本没有的路。

“人单合一”路径，基因源于海尔以用户为导向的企业文化。十年间，“人单合一”以方向正确的强有力信念，艰难颠覆着身为传统大企业的旧海尔，塑造着日益平台化的新海尔。

时间是最大的权威。海尔的新路径契合了十年后的时代，移动互联网的时代红利使它顺势升级到2.0，张力初显。

中外管理者向变革者海尔致敬

十年前，海尔提出了“人单合一”，即每一个人都要面对市场。

9月19日的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”现场，聚集了全球著名管理专家、研究机构、企业界人士、利益攸关方代表等各界，以“协同共享，共创共赢”为主题，探讨商业模式创新，共建共创共赢生态圈。

美国趋势基金会创始人和主席杰里米·里夫金，享誉全球的未来经济预测大师，第三次工业革命与零边际社会成本理念的创立者，在发言中强调发生重大经济转型的三大要素已经齐备，通讯、能源和交通物流三大领域的变化，从根本上改变了经济的基础。他预言，20世纪大的纵向整合的公司，将会完全被颠覆。唯有理念与实践结合，才能共创新未来经济模式，能够把理念付诸实践的海尔是里夫金眼中的先锋和领导者，“这不仅在中国而且是在全世界各地，创造了一个新的模式，让我们能够进入新的经济世界。”秉持未来经济理念的里夫金与践行共创共赢平台的海尔，惺惺相惜，相互辉映。

美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶的评价是，海尔商业模式和管理模式充满创新，它已经跳出了现代管理传统思维，是构成下一代管理的新思维，意义非常重大。从传统公司变成一个平台，海尔进一步关注的是客户，以及如何为员工创造价值，每个人跟用户保持零距离，这是人单合一的精髓，随着运转与推进，这个平台将变得更加有价值和持续性，财富会集聚起来，而平台化的海尔将会具有灵活性，成为未来的领导者。

瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授、《海尔再造》作者比尔·费舍尔表示，里夫金谈到世界不断变化成一个更加互联、更加分布式与更加分享的世界，而他在跟许多公司合作的时候发现其组织机构结构并没有随之做出变化，但是海尔知道自己需要如何进行改变，在不断探索和尝试，这正是海尔的差异化所在。

复旦大学管理学院教授、博士生导师刘杰认为中国改革开放以来有很多企业家，但是能够称得上管理大师的人只有张瑞敏一个人。为什么得出这样一个结论？研究海尔案例发现它不仅仅是一个故事，每一项具有变革意义的实践故事背后，都富有理论支持。精于管理创新的海尔发展到今天不是被眼下生存逼着走，而是顺应市场需求的主动变革。

中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任、中国企业管理研究会海尔研究中心首席专家王钦认为海尔“人单合一”改变了两种关系：上和下的关系，内和外的关系，以前所有的组织都是自上而下的，很多企业都是封闭的，而海尔是聚焦人单，回归常识。

没有路标的转型思想者的自信

创始于短缺经济时代，30多年间依靠多次管理创新不断脱胎换骨，海尔管理创新的轨迹也是张瑞敏管理思想不断提升的轨迹。凭借着阅读量惊人的张瑞敏书单与思考，张瑞敏理清了商业管理的逻辑，给出自己的创新判断。

“200年来，全世界的工业其实就是两个人，一是泰勒的流水线、科学管理，一是马克斯·韦伯的科层制。现在海尔在做的是要把企业变成一个创业平台。不是想不想改变的问题，是互联网要求你必须改变。”“互联工厂体现的是一个生态系统。没有生态系统，自动化还不如不自动化，因为自动化的效率非常高，生产出来的产品卖给谁？所以互联工厂前提是用户必须参与进来，参与到设计，成为‘产消者。没有用户参与的工业4.0是一句空话。”

“人单合一”十年间，无路标可循，但张瑞敏对于海尔平台化转型方向的坚定信心、务实落地的战略指导都让海尔的转型有路径可行。

转型之难，首要难点在观念改变。曾经的执行力文化缔造了海尔，而且深入人心，现在却要摒弃这种执行力文化。张瑞敏提出海尔要建立转型文化与创业文化。“如果没有转型的文化观念，没有创业的文化观念，很多东西走走就进入死胡同。”转型文化在目前突出两点：是不是按单聚散，是不是能够去“隔热墙”。创业文化体现为：是开放而不是封闭，必须是利益风险共担。

张瑞敏在论坛现场的发言，愿景高远，又非常务实。语言明白易懂，很有逻辑，也很朴实，所有修饰性的词语都被剔除掉了。

软银创始人孙正义曾经如此描述未来世界的领导者：“不谈愿景的领导不是好领导，真正的领袖，当高瞻远瞩，高举理念和愿景的旗帜，引领千百万人前行，我认为这才是真正的领导能力。”

新路标

改革开放30多年，在管理理论与管理模式上，中国企业靠跟随战略完成了高速增长。眼下，传统管理模式下的传统增长方式已经增长乏力，互联网时代的到来，更加冲击了旧有的经济基础与固有的管理模式。

“要想建立新一代的企业，必须抛弃之前陈旧的教条。”这样的时代已经到来，逼迫企业进行转型。“如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题：10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案：你必须认真思考公司的本质特征。”彼得·蒂尔的这句话直击中国家电业的痛点。

中国家电产品在海外的销量占了将近一半，但是其中在海外市场打中国品牌的只有2.89%，而海尔占到了这2.89%中的86.5%。随着欧美家电企业大批量制造业回迁或向东南亚转移，中国代工企业已经举步维艰。产能过剩的中国家电业，利润微薄，张瑞敏认为，唯一的出路在于个性化满足用户需求。海尔建立共创共赢平台，构建网络时代的用户模式，意在解决中国家电业的根本出路问题。

张瑞敏说创业者是被逼到边上的人。但十年前的家电大企业日子尚且比现在好过，那时就提“人单合一”着手颠覆自身的海尔，是用未来倒逼自身的转型。没有计划的进化只能叫“演化”，只有规划未来，未来才能越变越好。向着未来规划的海尔赢得了宝贵的十年。

“人单合一”十年，海尔打造了开放的创业平台，对内构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从雇佣者、执行者转型为创业者、合伙人，实现“人人创客”；对外构建共创共赢的用户圈，与利益攸关各方协同共创，共享满足用户需求的价值反馈。

在当下这个大多数企业都迷茫的节点上，海尔是那个目标明确的企业。今天的海尔，已然成为转型路上的路标。

安徽泰源机械有限公司董事长孙兆宏深受海尔管理创新的影响，是海尔转型的积极追随者。他在论坛现场发言中尽显对海尔的赞赏：“我非常赞赏张首席这么多年对管理的探索。我可以说是海尔“人单合一”模式的超级粉丝。十几年以来，我们企业一直跟随海尔的步伐。我有一个感觉，海尔的模式不仅适合于海尔自身，也适合很多行业不同规模不同业态的企业。我们目前碰到最大的问题是传统企业转型，对于怎么转型有很多困惑，从战略目标上，一定是从以企业为中心转到客户为中心，但是缺乏一套体系、模式、框架来落地，海尔人单合一提供了一个非常好的框架、体系和借鉴，我们建立了不同组织体的战略步骤和框架，也采用了海尔的战略损益表，来检视内部团队的目标机制。我们还借鉴海尔的下放“三权”来进行组织结构调整，把内部的组织结构变成合伙型的经营体，也采用薪酬管理方式，来衡量我们员工的薪酬。”

现在，也到了中国企业重新从头思考的时候了。“人单合一”，这份中国企业勇敢地重新思考与实践，成为拥抱新经济时代的路标。