传统汽车维修企业现有条件下转型升级的执行条件

吉林省汽车维修行业协会（130033）　吴东风

传统汽车维修企业现有条件下转型升级的执行条件

吉林省汽车维修行业协会（130033）吴东风

在“互联网+”时代的影响下，4S店和传统的二类以上较大型汽车综合维修企业越来越意识到互联网化转型升级的重要性，然而互联网化转型升级却没有想象中那么简单。4S店及二类以上较大型汽车综合维修企业转型的阻力来自于哪里？大家一直在外界寻找，却往往忽视了内部的原因。笔者经过与很多汽车4S店及二类以上较大型汽车综合维修企业的高层管理者接触之后发现，大家都在做着转型升级的事情，只是方法不同而已：有些4S店及二类以上较大型汽车综合维修企业的投资人会为企业做出长远的规划，目的是为了让企业能够走得更远；但也有一些投资人考虑问题的角度和职业经理人一样，他们更为重视的是营销板块而不是企业是否能实现互联网化转型，从营销的角度来说，他们喜欢用“短平快”的方式来解决问题，殊不知，这种只追求速度而不保证质量的行为反而不利于企业长期发展。

在现今的移动互联网浪潮之下，微信订阅号（微营销）及手机APP（桌面端）都是比较好的冲浪手段，双方也各自具备着自己的优势，也存在自己的弱项，取舍更多取决于4S店对自身真正需求的一个清晰认识，就订阅号来说，运营的思路依靠的是第三方，采用网络营销为主，靠打价格战的方式来提升短期销量，但这种牺牲前端利润的方式是不是能够真正起到作用？就算是企业真是想花成本在网络营销上，也可以直接找更大的平台来进行合作，他们的效果要比企业做得好很多；目前行业网络营销泛滥，无数案例已经表现出来“短期有效，长期无力支撑”的窘境。所以，要明确企业的需求在哪里，如果是为了利用粉丝经济完成短期的营销需求，那选订阅号可以完全满足，但如果着眼的是售后、是4S店未来移动互联网的转型，那就必须实实在在统一一下思维，因为APP也只是一个工具，如果4S店没有从模式上真正转型，那任何互联网技术，都只是一个花瓶。

1　互联网转型模式的借鉴

本地直营汽车服务公司电商是应该以本地化线上独立营销网站+线下直营实体店模式（O2O模式），此模式是横向整合汽车后市场，通过覆盖本市多地的汽修厂、汽车美容店和改装店进行洗车、美容、配件、维修、养护、保险和代驾等服务，实现真正意义上的一站式服务，此模式把产品展示从线下搬到线上，最大范围降低线下展示成本，线上线下双模式运营吸引更多客户，节省空间给实体店提供更多服务，同时降低仓储成本及配送成本，实现厂家直采，终端直销，既保证了品质又减少了中间环节的运营成本。

1.1团队建设

要把O2O模式运营好需要具备团队准备和团队建设。核心团队组建是在模式确定后的第一步，个人认为此模式需要首席执行官、电商运营总监、实体店长（或总监）、市场总监、首席技术官、产品经理或总监（如果您以后打算做垂直平台建议还是有个资深的产品总监加入）、采购仓储物流总监、人事总监、财务总监和律师。首席运营官负责对各个总监及首席技术官直接管理，老板可以作为董事长进行大方向及进度的掌控。

（1）首席执行官。负责项目整体的战略规划及战术监督执行，财务支出及营收的控制，对行政直接管理，对项目整体负责。此人要对传统商业和电子商务两种模式具备完整认知，如果招不到线上线下兼顾的人才，可以选择线上或线下本行业资深人士，并配备一个助理或者副总协助其对另一渠道进行管理，这个人必须能善于听取建议，学习能力强，不能固守线上或线下的单一模式，而是需要两者结合，切忌重一头轻一头。

（2）电商运营总监。负责网站整体规划、前后台功能设计、网站备案、网站上线后的测试、营销活动、数据分析、导航及功能优化等运营管理，客服团队的管理，售后问题的处理等，下设项目运营经理、活动策划经理、客服经理、数据分析经理等，此类人员可以根据项目进度逐步招聘入岗，根据业务量增加。

（3）实体店长。实体店长负责线下店面管理，最好具有连锁经营的经验，负责整个业务流程线下部分的制定及执行，要有丰富的店铺装修、店面管理及培训能力，负责整个线下的选址、装修、产品陈列、店员培训管理、线下营销活动策划等。

（4）市场总监。根据项目战略规划负责整个项目的线上、线下推广策划及执行，负责品牌推广、活动推广、市场公关等，对市场反馈，有市场敏感度及数据分析能力，负责市场预算及考核，提出符合市场需求的产品及业务需求方案，如果是自主品牌产品设计也应该在市场部管辖。

（5）首席技术官和产品经理或总监。如果只是简单的线上、线下直营产品经理可以在首席技术官层下，如果想做垂直平台建议把产品总监与技术官平级，统称技术部，负责网站运营总监开发需求的制定、负责搜索的优化、负责网站安全和服务器等设备采购等，下设前端开发工程师、程序工程师、美工、产品经理、产品测试经理等。

（6）采购仓储物流总监。负责项目整体的采购谈判，建议产品的零售价，所有仓储选址，物流公司合作及管理，退换货流程的制定及执行，保证仓储周转正常，避免积压和缺货，配合营销活动制定对应的采购仓储物流流程等。

（7）人事总监、财务总监和律师。配合业务部门进行业务展开，着重讲一下人事经理，切勿用传统商业或者电子商务行业标准来挑选人才，要多听两线主管对人员的要求，尤其是在招聘核心人员和中高层时切忌从个人喜好的角度考虑，而是要选择真正对这个岗位负责的人才。

1.2资金资源准备

（1）资源准备。笔者认为维修企业O2O的建设需要行业资源、广告资源和实体店资源3项准备，如果缺少其中的一项可以用资金和团队来弥补，但是如果3个方面都不具备，那么建立渠道风险和成本都很高，尤其是行业资源代表着供应链能力，没有这个能力，所有努力都是白费。如果你已经有线下的实体连锁或者直营体系，那么你需要对现有资源进行整合，包括业务部门、采购仓储等与整个线上对接，根据地域、产品种类、仓储布局等设计线下业务需求，然后与线上零售进行对接，则整个体系完备。

（2）资金准备。资金要根据战略规划进行充分保障，例如战略规划做了一年，需要资金200万元，那您最好准备400万元，因为毕竟没有很多案例可供参考，规划再完整也需要预备走弯路和重新调整的风险，所以资金保障是必不可少的。

1.3网站建设准备

笔者建议建立自己的技术团队，按照模式进行定制开发，网站需要满足统一仓储库存管理、统一服务店与线上零售管理、统一资金流、信息流和物流、分站式显示，需要功能有零售商品、零售服务、产品预订、服务预订、产品货到自提和配送等。如果还想有更大的规划，这里笔者简要说几点。

（1）B2C零售展示。融合本地文化和特色设计网站首页及颜色，满足消费者视觉需求。

（2）服务零售。服务需要产品化和标准化。

（3）前后台分级。前台按照消费者需求进行展示，后台按照行业或公司管理进行分类。

（4）数据库建设。建立产品库和消费者数据库，根据车型、性别、季节及车辆特性作整理和分析，应用到营销推广。

（5）辅助工具开发。根据零售及商家需求开发团购，搭配减价、秒杀、货到付款等辅助工具。

（6）门户和社区的开发式平台。垂直平台必须具有自己的信息渠道和社区以黏住客户。

（7）精准营销及会员服务系统。根据数据库进行精准数据采集及应用为营销及会员维护提供支持。

“没有详细的执行方案，想到什么做什么”大概是一个通病，线下企业讲究的是执行效率、市场的反映速度，当然这一点对于电子商务或者互联网企业的运作也至关重要，但传统企业在做电子商务的时候，往往是没有详细的执行方案，电子商务是一个讲究谋略的生态圈，凡事谋定而后动，先有概念再有执行。

2　本地O2O的运营规划

2.1战术及目标定制

前期的主要任务是完成整个线上、线下的业务流程，之后在实际执行过程中随时调整改善，业绩目标定得太高使大家都为完成目标而努力，忽略了项目在业务流程和细节上的完善，只有经过半年到一年的整体磨合，从团队建设到业务流程完善，成本控制，市场开拓熟练后再根据市场及团队能力制定相对应的目标，避免上来就想挣钱，上来就多挣钱的错误思想。

2.2引流

由于引流针对的是本地区，所以引流以当地媒介和现有资源为主。

（1）网络媒体。每个地级市都有自己的官方门户网站，还有本地社区和论坛，这些本地资源可以采用合作分利模式，通过为他们制定专门的活动来进行引流，交易成功后进行分账，这是他们很乐意的模式，既降低引流成本又有效利用资源，还可以快速在本地进行口碑传播。

（2）影响力。本地广播电台，尤其是交通广播电台的宣传，成本低覆盖率高，尤其是出租车的传播可以快速形成影响力。

（3）数据采集和整理。如果您在线下已经有多年基础，可以把会员数据摘出本地可应用的信息进行宣传推广。

（4）实体店引流。通过实体店内外的宣传展架，宣传画等引入客户网购，从实体店导入网站进行统一会员管理。

（5）销售宣传。通过赠送客户带有实用性的宣传片，以方便客户在办公室或家庭摆放，从而带动更多的客户入驻。

（6）营销活动引流。通过微博、口碑传播等方式吸引客户，策划对应的营销活动，充分调动客户活跃度。

（7）成本节约。本地其他一些纸媒和广告牌等根据资金情况慎用，因为成本高、影响面较小，在百度谷歌等购买搜索词时一定要加上地域，尽量避免全国推广，降低成本。

3　营销活动的组织与实施

（1）电商总监纯线上活动。根据消费人群不同、消费能力不同及季节的变化，策划不同的营销方案，以月为单位制定，具体活动次数联合采购仓储部门根据能力进行准备，不要强求。

（2）实体店长纯线下活动。根据本店消费者能力及销售量选择活动方案，以月为单位，联合采购及仓储部门根据能力进行准备。

（3）联合线上、线下整体营销活动。此活动以季度为单位制定，要作为活动重中之重来策划，整体配合协调，在市场推广及资金使用上都需要重点设计，次数也是根据自己能力进行准备。

（4）数据及业务流程分析总结。每次活动结束之后要进行数据分析及总结，找出活动亮点继续推广，找出不足在后续中完善。这里说起来简单，其实是整个业务的核心部分，如何提升效率、减少业务环节、提升客户体验、降低成本都要进行分析总结。

（5）组织架构调整。在整个运营期间，团队人员和组织架构应该根据业务需要进行转换，一切为现阶段运营服务，尽量避免按照未来的组织体系做现在的事情，笔者曾遇到过几个做O2O项目的公司，把线上、线下甚至推广分成几个公司，每个公司又有独立的董事，看似一个整体，其实在具体运营中因为是几个公司很难配合，互相推诿。例如淘宝上的一些店铺会把运营和仓储分开，经常因为沟通不畅造成客户退单和业务流程过长，这些都是要从根本上规避的，当模式成型后再根据业务需要进行线下实体店拓展，网上销售再进行划分，再根据业务需求进度独立或者分拆，前期的完整和统一是必须的。

（6）财务计划。所有的规划都要在严格的财务监控下完成，避免规划过多、资金滥用，前期的资金使用一定要用在最快实现线上、线下结合的项目上，避免在盲目扩充、产品采购、仓储及推广上滥用资金，集中火力一点突破带动全盘，在有营收后再实现盈亏平衡到盈利，则整个项目就度过了危险期，可以准备下一步扩展。

当这些都做到后，一个良好的本地化O2O模式就会诞生，并且可以在未来的过程中复制，不管是做垂直平台，还是做品牌直营店，或是做垂直卖场，都可以实现名利双收，笔者认为未来每个城市各个行业都会被这样的几家大公司占领，有了电子商务这个利器，资源整合将会逐步加剧，不在这次变革中拔得头筹，就在这个变革中逐步被市场边缘化乃至淘汰。

2015-08-17）