文化引领中国电建可持续发展

魏立军　忽国旗

中国电力建设集团有限公司（以下简称“中国电建集团”）是经国务院批准、于2011年年底在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的14个省（市、区）电力勘测设计、工程、装备制造企业基础上组建的国有独资公司，电力建设（规划、设计、施工等）能力和业绩位居全球行业第一。截至2014年年底，公司资产总额4 168亿元，位居2015年《财富》世界500强企业第253位。中国电建集团连续获得穆迪A3和标普A-信用评级，是目前全球建筑类企业的最高评价。集团自成立以来连续三年获“中央企业负责人经营业绩考核A级企业”。

在发展过程中，中国电建集团以社会主义核心价值观为指导，把企业文化建设体系纳入企业发展战略规划，融入企业经营管理全过程，大力实施“文化强企”战略，为集团成功实现重组整合、充分发挥全产业链一体化优势、确保可持续发展提供了坚强的思想保证和文化支撑。

中国电建集团企业文化体系描述

中国电建集团通过多年努力，基本建立起了与社会主义核心价值观相匹配、遵循文化发展规律、符合公司发展战略、具有“中国电建”特色、为广大干部员工所认同的集团企业文化体系。

集团企业文化建设工作体系——

领导体制：中国电建集团成立了企业文化建设领导小组，党政主要负责人任组长，其他领导班子成员均为领导小组成员，建立了集团统一领导、企业文化部门牵头、总部各部门分工协作、成员企业共同参与的领导体制和工作机制。

运行机制：一是把企业文化建设各项任务融入经营管理中，与企业生产经营、改革发展工作同部署、同检查、同考核、同奖惩。二是积极建立健全企业文化考核评价和激励机制，把企业文化建设纳入公司年度业绩考核评价体系。三是建立了企业文化建设保障机制，设立专项经费，确保必要的投入，为企业文化建设提供资金支持和物质保障。四是鼓励、支持文化工作者开展相关课题、重点项目的研究并取得重要成果。五是充分发挥工会、共青团、青联等群众组织的作用，加强班组思想文化建设，深植企业文化建设的群众基础，形成全员企业文化建设氛围。

人才队伍建设：集团建立健全企业文化人才培养、使用激励机制，着力加强企业文化专业人才和专家队伍建设，大力培养企业文化拔尖创新人才、专门人才和复合型人才，构建企业文化建设梯次人才队伍。

集团企业文化价值理念体系——

企业使命：服务全球能源和基础设施建设，引领行业绿色发展。

企业愿景：建世界一流企业，创国际著名品牌。

核心价值观：责任，创新，诚信，共赢。

企业精神：自强不息，勇于超越。

经营理念：诚实守诺，变革创新，科技领先，合作共赢。

员工行为理念：忠诚尽责，规范守纪，团结包容，文明友善，开拓进取，拼搏奉献。

专项文化、分支文化、子文化体系——

专项文化：主要有集团层面的安全文化、质量文化、廉洁文化和法治文化，为促进各项工作的部署和开展，营造了浓郁的文化环境。

分支文化：随着集团结构调整、转型升级步伐的加快，集团涉及的业务领域、范畴不断延伸，集团着力打造符合业务行业特点、具有中国电建特色的分支文化。主要有基础设施建设文化、水电建设文化、电力工程文化、电力设计文化、装备制造文化、海外文化等。

子文化：鼓励和支持各成员企业在宣贯集团核心价值理念的基础上，精心打造各自的文化精品，发展独具特色的企业文化。

中国电建集团企业文化建设背景

中国电建重组后成员企业有100多家，员工有20多万名，跨行业领域众多。在重组整合前，由于各个企业的发展历史、业务特征、管理风格以及地域文化差异等诸多因素，使集团企业文化呈现出内容和形式多样化的局面，可谓异彩纷呈，主要有以下五个文化种类：

——以水利水电、火电施工企业等为代表的施工文化。主要有：围绕市场开拓形成的诚信文化、竞争文化、营销文化等；围绕项目管理形成的重合同守信用的履约文化、团结协作攻坚克难的团队文化、安全质量文化、成本核算文化、技术创新文化、合作共赢文化以及廉洁文化等。这些文化，也可以说是一些工作理念，成为了施工企业及其员工的行动纲领。

——以集团30年来海外经营为依托形成的海外文化。中国电建形成了以亚洲、非洲为主，辐射美洲、大洋洲和东欧的多元化市场格局。截至2014年年底，在108个国家和地区执行在建项目1 517个。长期的海外经营实践，使中国电建集团形成了以海外项目实施为依托的海外本土经营文化、文明出境文化、涉外应急文化、外事接待文化、国际人才管理文化和外事教育文化等。这些文化，作为电建集团海外经营的理念，成为了国家实施“走出去”战略的重要组成部分。

——以装备制造企业为代表的车间文化。主要有：以厂为家形成的忠诚文化、团队文化、职业文化等；以爱岗敬业为核心的精益求精文化、细节文化、自发工作文化、师带徒文化等；以追求产品质量为核心的产品质量文化、产品工艺文化等；以追求科技进步为核心的技术创新文化、革新文化、发明创造文化等。这些文化，也可以说是一些工作态度，成为了这些企业及其员工的行为方式。

——以资源开发和资产经营板块企业为代表的营销文化。主要有：以资源开发为目标形成的市场文化、地域文化、诚信文化、公平竞争文化等；以营销管理为目标的策划文化和环境文化、法律文化、价格文化等；以为顾客提供优质服务为目标的售后服务文化、友善文化、人员形象文化、企业形象和产品广告文化等。这些文化，也可以说是一些营销方式，成为了这些企业及其员工的行动指南。

——以设计咨询企业和各级总部为代表的科研和机关文化。主要有：以各水电设计院和电力设计院为主形成的以“造价最优化、占地最少化、环境环保化”为代表的科技创新文化、专业设计文化、专利文化、专家文化、绿色环保文化、卓越价值文化；以中国电建集团大力开展的创建“六型”总部为代表的总部机关文化等。这些文化，也可以说是一些工作责任，成为了这些企业和各级机关工作人员的价值追求。

文化建设过程中遇到的挑战

挑战一：文化融合幅度的挑战——

集团100多家企业分布在全国各地，发展水平不一，国际化程度差别很大，既有上市公司、有限责任公司、混合所有制企业，还有未改制企业和事业单位，重组前历史形成了各具特色的企业文化，客观上增加了文化融合的复杂性、艰巨性。针对文化融合的管理幅度，必须积极寻求有效沟通、弘扬先进、共赢共进的方法，结合不同企业的成长背景和不同发展阶段的实际，统筹择优，摒弃落后因素，吸纳优秀元素，满足广大员工对集体荣誉感、归属感、参与感等精神层面的需求，提高员工对企业的忠诚度，增强集团的凝聚力，确保文化融合取得显著成效。

挑战二：文化融合难度的挑战——

通过对电网剥离重组到中国电建集团的58家企业的企业文化分析，这58家企业涉及职工7万人左右，长期处于电网公司的保护下，大部分企业市场意识和市场能力明显不足，处于从计划体制迈向市场竞争体制的初级阶段。对这些企业的融合应坚持平稳适度、鼓劲鼓励、帮助支持的原则，积极为他们提供价值服务，帮助他们解决和处理好历史遗留问题、生产经营中的难题，提高改革发展的意识，增强面向市场、迎难而上、攻坚克难的信心，确保文化融合取得突破性进展。

促进企业文化建设的措施

中国电建选择了融合型模式，即站在经济社会发展的前沿，以战略的思维、全新的视角、开阔的视野和胸怀，坚持发展统一理念的集团文化，保持各具特色的成员企业文化，实现企业文化在集团层面的高度统一，努力建设具有成长性、包容性、创新性的企业文化体系，为企业改革发展凝魂聚气。

——大力实施“文化铸魂工程”

一是大力开展核心价值理念宣贯工作，构建了覆盖广泛、手段先进的企业文化传播体系。集团及成员企业以学习宣传应用集团《企业文化手册》为核心，利用企业网站、书画报刊、宣传橱窗、电子媒介、新媒体等各类宣传载体及党委、工会、共青团、青联等各种组织优势，切实增强了企业文化的传播力和感染力，传播正能量。

二是切实强化企业文化培训工作。把企业文化培训纳入领导干部和员工培训体系，纳入各级党校教学培训内容，作为领导干部、党员和员工学习培训的重要内容。

三是积极搭建企业文化建设主题活动平台。把建设以中国电建核心价值理念为统领的优秀企业文化作为永恒主题，各成员企业党委和工会、共青团组织紧密结合发展实际，积极打造广大员工喜闻乐见的活动载体，开展形式多样的企业文化活动。

四是配套推进激励体系建设。围绕集团战略定位和战略发展目标，集团及成员企业重点加强和改进激励体系建设，激发创新活力，增强发展动力，引导、激励广大员工在推进企业科学发展中建功立业。组织开展了国家级专家、人才的评选推荐活动，加大核心技能人才培养力度。

——大力实施“文化立道工程”

一是认真构建行为文化体系。集团及成员企业积极推进核心价值理念在经营管理、安全生产、优质服务、队伍建设、反腐倡廉和品牌传播等各项工作中的全面落地，使之在现场看到、在岗位上体现、在流程中积淀、在细节和行为习惯上表现出来；以集团员工行为理念为引领，构建了技术人员行为规范、管理人员行为规范等员工基本行为规范。

二是切实加强制度文化建设。把企业核心价值理念融入企业制度制定、执行的全过程，实现制度与文化的高度融合，使价值理念落地有制度、有措施、可规范、可考核。

三是切实提升文化管控力。制订了以集团文化为导向的管理流程，全面推行文化融合目标管理，确保公司集团化、一体化管控模式顺利实施，各项决策部署和发展战略得到贯彻执行。

四是积极打造专项特色文化。重点打造安全文化、质量文化、廉洁文化和法治文化等专项文化，全面提升企业安全生产水平，树立全体员工的质量意识和质量价值观念，树立“崇俭敬廉”的理念，筑牢了思想道德防线，推动依法治企建设阳光央企。

五是不断强化境外文化管控。集团及涉外成员企业坚持依法合规经营，强化风险防控，积极履行社会责任，充分尊重驻外机构和海外项目所在国文化传统和习惯，积极开展建设符合集团对外发展要求、具有显著中国电建特征的境外分支文化。

六是大力培育选树先进典型。集团及成员企业大力选树践行集团文化的先进典型，实现价值观人格化，形成学习、崇尚、争当模范的良好氛围。重点开展了以12美为主要内容的“最美电建人”选树活动、劳动模范和先进工作者评选；积极开展文明创建活动，7个企业被评为“全国文明单位”，近50个企业被评为省级文明单位。

——大力实施“文化塑形工程”

一是大力推广视觉形象体系。集团及成员企业不断完善中国电建标志使用标准，强化视觉形象识别系统的规范应用，使集团办公场所、生产工作环境、项目施工现场以及各种办公介质等全面推广使用企业形象识别系统。

二是大力加强文化环境建设。集团及成员企业坚持以统一、规范、科学、有效的形式，把集团核心价值理念和视觉标志系统融入办公、会议、服务、施工现场等场所环境建设中，积极改善员工生产、生活环境，引导广大员工以核心价值理念自觉规范言行，营造了和谐向上的良好氛围。

三是积极打造文化精品。坚持贴近实际、贴近基层、贴近员工的“三贴近”原则，集团及成员企业紧密围绕改革发展中心工作，加强企业文化重点产品（项目）建设，组织案例、故事及先进人物典型事迹等成果收集整理，设立经典案例库，实施典型示范工程，形成了反映中国电建文化精髓的优秀企业文化产品，集中反映了集团实践创新的重大成果、新成就、新气象。

四是努力创建国际一流品牌。开展了多种形式的国际品牌专题活动，深化国际品牌推广，集团及各成员企业以优质的产品、服务和负责任的行为等为载体，把中国电建特有的“人格”展示给了市场、呈现给了世界。

——大力实施“文化提升工程”

一是认真开展文化建设效果评价。进一步完善了集团年度业绩考核中关于企业文化建设的考核指标，建立健全了企业文化建设管理制度和激励约束机制。积极表彰企业文化工作先进典型，交流展示企业文化建设优秀成果。

二是不断提升文化创新能力。基本建立了符合企业文化核心价值理念的规章制度体系、标准体系和监督体系，构建了结构合理、公平竞争、开放有序的市场体系，提高了企业的风险防范能力；建立健全了绩效优先的激励约束机制、科学的选人用人机制。

集团企业文化建设的主要成绩

中国电建集团近20家企业获得省部级和行业协会优秀企业文化建设单位称号，数十项企业文化研究成果、案例、论文被全国党建政研会、中央企业党建思想政治工作研究会、全国电力行业思想政治工作研究会等组织评优表彰。2015年集团荣获“全国企业文化建设先进单位”称号，8个成员企业荣获“全国企业文化建设优秀单位”称号。

一是集团改革发展成效显著，完成了国资委对中国电建重组整合的重大任务。集团产业链不断延伸，营销质量不断巩固，合同履约能力稳步提升，转型升级步伐加快，主要经营指标增幅迅猛；集团海外业务持续增长，品牌影响力在全球范围内持续增强，集团公司跨国经营指数升至央企第四位、建筑类央企第一位。2014年年初顺利完成了重组后的两级总部整合，有效提升了集团的决策效率和执行效率。集团公司连续被评为中央企业负责人经营业绩考核A级企业，在世界500强企业排名中，三年提升了137位。

二是集团内部改革重组取得重要进展。在条件成熟的基础上，集团完成了多组成员企业的重组整合，有力促进了全产业链一体化协同，实现了企业效益、效率最大化的目标；清理处置了部分企业长期低效、无效的股权和资产，进一步盘活了存量资产和自有土地资源，提高了资产效益和质量。

三是集团职工队伍整体合力、向心力有效提升。中国电建核心价值理念成为了全体员工的自觉行动，各级领导班子的战斗力不断加强，职工队伍的凝聚力、向心力得到了有效提升，集体荣誉感、自豪感明显增强。

四是集团履行社会责任得到各界高度赞誉。中国电建在2013年、2014年最佳上市公司评选中荣获最具社会责任上市公司、人民企业社会责任奖年度最佳上市公司、最受投资者尊重的百强上市公司等荣誉称号。

（责任编辑：李万全）