工行“大零售”战略及其浙江实践

吴翔江

工行“大零售”战略及其浙江实践

吴翔江

编者按：零售业务是工商银行的传统优势，在新常态下大力推进零售业务转型具有重要战略意义。2014年，工商银行提出“大零售”战略，就体制机制建设、业务产品创新、营销模式转型等方面做出部署。本文是工行浙江省分行吴翔江副行长结合当地实践提出的关于“大零售”战略的思考。

实施“大零售”战略，是工总行对宏观经济环境的变化、金融体系的改革深化以及工商银行在新时期面临的机遇和挑战作出的重大决策。“大零售”的基本内涵，是以开放、共享、共赢的平台思维发展零售金融，将基于所有个人客户账户和小微企业贷款账户所产生的金融交易业务纳入“大零售”金融范畴，科学、全面、完整反映零售金融对全行的经营贡献，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈。因此，我理解实施“大零售”战略，要坚持和推进以下主要经营理念和具体工作。

一、对“大零售”战略的理解

（一）坚持“以客户为中心”的经营理念

零售业务有着独特的发展规律，是伴随着个人客户的金融服务需求升级转型而不断发展成长的，从储蓄存款到汇款结算、融资贷款再到投资理财、电子支付、网络交易，都是源自客户需求，也是发展于客户需求。坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念是零售业务的根本宗旨，个人客户是零售业务发展的生命线。只有做强做大客户规模、做优做实客户结构、做精做细客户服务，零售业务的发展基础才能不断夯实，零售业务的发展动力才能不断加强，零售业务的价值贡献才能不断提升。

（二）确立以“营业贡献”为核心的价值导向

“大零售”战略提出的以营业贡献为价值导向，改变了零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，高度契合了零售业务在全行经营发展中所担负的全行转型发展稳定器和助推器的角色。通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务的转型发展。

（三）明确零售业务发展的经营思路

当前零售业务发展面临着前所未有的挑战和机遇，特别是在市场拓展、客户服务、收入增长等方面。实施“大零售”战略，迫切需要明确经营思路，做好四个“坚持”。

1.坚持客户为本。要切实加强客户思维，增强客户意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础。

2.坚持渠道为王。要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

3.坚持服务致胜。尽管客户服务的内容众多、内涵丰富，但无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都将对客户的体验度、满意度产生深刻的作用和持久的影响。

4.坚持创新驱动。2014年，浙江工行推出的“工银货币”、“工银聚富”、“节节高”、“添益通”、“微理财”、“聚财通”、“理财POS”等一系列创新产品，在新市场、新客户、新资金的营销竞争中发挥了重要作用。

（四）把握零售业务发展规律和经营导向

1.落实以客户为中心，必须坚持需求导向。以客户为中心，归根到底是以客户需求为中心，是以满足客户需求、解决客户困难为中心，让客户需求真正成为我们工作的出发点和立足点。

2.夯实业务发展基础，必须坚持问题导向。针对业务发展中不断出现的问题，管理层必须要静下心、沉下身进行实地调研，在权限范围内解决问题或者逐级上报，搭建问题上报和沟通反馈平台，形成问题上报和问题解决的机制，通过不断解决问题推动零售业务的持续发展。

3.提升客户服务内涵，必须坚持满意导向。服务无止境，体验是关键。互联网金融为什么会对传统金融造成影响和冲击，根本原因就在于其良好的客户体验，以及由此产生的服务满意。我们的服务和工作成效，还得看客户的满意度，还得看客户的信任度和忠诚度是否得到持续提升。

（五）构建“大零售”金融生态圈

按工行现行的业务体系划分，“大零售”金融全面涵盖个人金融、银行卡、资产管理、小微贷款、电子银行、私人银行、贵金属、养老金、金融市场、国际业务、基金、保险等专业领域。因此，从“大零售”战略的内涵要求出发，就是要以客户为中心，以市场为导向，通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈是实现“大零售”战略的重要途径。这个零售金融生态圈包括客户圈、服务圈和金融圈。在这个零售金融生态圈，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

（六）加快推进支行零售化改革

要使“大零售”战略真正落地、生根、开花，关键在于推进支行零售化改革，大零售战略所涉及的产品、渠道、人员及客户与市场等要素都“落”在支行层面。“大零售”战略，支行及其网点必须“零售化”，专注经营，在协助省、市分行做好大中型客户服务工作的基础上，将主要精力和资源投入到拓展优质“两小客户”（中高端个人客户和优质小微企业），做强“两小业务”上，着力提升零售业务的竞争力与贡献度。毫无疑问，“大零售”需要全行在战略定位、组织架构、业务流程、资源配置和绩效考核等方面展开全方位的探索与创新，构建起全新的支行零售化框架，有效推进“大零售”战略的实施与落地。

二、“大零售”战略执行情况的基本判断

（一）“以客户为中心”的经营理念在实践中仍然不够

1.考核导向偏差，过于简单。目前，我们的考核方法依然是产品导向，甚至是以自我为中心、以部门为中心，不重视客户的使用深度和黏性、客户的满意度和忠诚度，不重视客户的综合贡献度，导致我们的产品、服务、理念发生了偏差，不利于实现大零售业务的持续健康发展。

2.基层形成严重的任务导向。由于长期以来的考核压力，基层行业务拓展过程中形成了一定的思维定式，表现为一切围绕着指标，以增量为目标，唯指标、唯任务、唯数据，不唯市场、不唯客户、不唯服务，甚至容易做出损害客户利益的行为。

3.产品渠道服务的单一化。在浙江省，许多企业在改革创新方面走在了我们商业银行前列，新的商业模式，新的科技手段层出不穷。而我们的经营观念、营销模式仍然相对传统，产品渠道和服务仍跟不上客户的需求变化，主要表现为基于物理渠道的简单式接触营销、基于客户经理的浅层次关系管理、基于单一产品的推送式营销和基于专业线条的分散式营销，难以满足客户日益个性化、多元化的需求。

（二）以“营业贡献”为核心的价值仍缺乏相应的传导机制

1.技术层面仍难以有效计算支行、网点零售业务的营业贡献，传导机制的技术落地不够。

2.多目标、多元化的零售业务推动机制，客观上使各级行难以有效传导营业贡献的核心价值导向。

3.不同部门的利益驱动，零售业务条线下各专业部门“以我为主、各自为战”的现象仍比较普遍，大零售战略的相应管理体制和内在合力机制尚未真正形成。

4.缺乏全行大零售发展的内生动力机制，零售金融业务与公司金融、机构金融的业务联动、协同发展的工作机制尚未有效建立。

（三）零售业务改革试点和零售业务转型的进展和成效尚不够显著

根据差异性、创新性、协同性和稳健性四大原则，总行在全行范围内实行零售业务“率先发展”改革试点工作，鼓励各级分支机构在零售业务经营管理方面“先行先试”、创新发展，探索零售银行新模式和转型发展新路径，无疑是十分正确和及时的。目前在实施过程中，尚缺乏强有力的系统性、体制性和机制性措施，特别是在资源投入、政策配套、机制改革、业务授权、内部协同、产品创新等方面先行先试、创新发展的举措不多、力度不够，加之区域经济的差异性，市场和客户需求特色化、个性化，市场环境、竞争形势错综复杂，使零售业务“率先发展”和“先行先试”发展策略在执行中难度增加，短期内效果不显著，需要我们深化改革，不断创新，努力探索。

（四）切实解决实际问题、勇于担当的精神还不够

零售业务点多面广，客户规模庞大，渠道产品众多，服务形式多样。做零售业务很繁杂、很琐碎，既要抓结果，又要抓过程。既要定战略，又要解决实际问题。在这个过程中，总行、分行做什么，支行网点做什么，其核心就是要满足和引领市场客户需求，本着为基层行解决实际问题的态度和决心。大零售战略，需要各级行、各部门树立敢于担当、勇于创新的精神和工作作风，通力配合、上下齐心，充分发挥部门联动、区域协同的潜在力量，迅速反应、共同解决客户需求和基层行反映的营销服务中的实际问题。

三、“大零售”战略的探索与实践

（一）探索“大零售”战略下以营业贡献为价值导向的发展之路

进入信息时代，单一的大批量成规模已经不再适用，利润贡献、经营价值、用户体验成为可持续发展的首要目标。可以说，价值导向是现代企业经营模式的主流，不仅体现在企业价值、产品价值，更是体现在客户价值、员工价值；价值导向是银行零售业务的必经之路，也是银行零售业务持续发展的必然选择。那么，正确认识价值导向下的发展之路，澄清一些传统和固有的观念是十分必要的。

1.效益与规模。效益指标和规模指标一直以来都是零售业务的两大核心指标，两者若能齐头并进，零售业务将快速发展。然而实际情况往往不如人愿，经常是如同跷跷板一样，不是效益没达标，就是规模上不去。在两者权衡取其轻时，到底是要效益还是要规模，经常困扰着银行经营者。例如：当前储蓄存款增长乏力，要不要全面上浮存款利率，要不要大量发行高收益的保本型理财产品。从经营的角度看，储蓄存款的规模增长可以带来资金上存收益，也可以通过放贷实现存款利差，所以储蓄存款增长是十分必要的；但如果储蓄存款的成本提高到了上存或者放贷无法获利的程度，就应该舍弃单纯的储蓄存款增长指标了。简言之，规模增长应当是建立在经营获利的前提条件下。

2.长远与当下。零售业务和公司业务最大的区别就在于循序渐进，既是零售业务的经营特点，也是零售业务的发展规律。零售业务广大的客户群体，客户群体零散的交易行为，交易行为转换的随机模式，都促使银行零售业务必须要顺应发展趋势，而不能舍本逐末，为了短期的、眼前的利益，破坏客户基础和发展规律。简言之，追求当期效益不能以牺牲长期效益为代价。

3.体验与销售。一直以来，银行都是作为销售金融产品的特殊行业展现在大众面前的，服务的理念和意识仍不够强烈。“余额宝”为什么能短时间内拥有5000亿级的金融资产、亿级客户群，不是因为收益高，也不仅仅因为方便快捷，简言之，其良好的用户体验是成功产品的前提。

4.人文与规章。在银行这个特殊行业，出于安全运行和风险控制需要，流程控制、制度管理和行为规范是银行经营管理的特征。在“大零售”战略实施、落地的过程中，需要我们充分发挥人的主观能动性和创造性，与时俱进进行制度创新、模式创新和业务创新，以适应经营环境、市场和客户需求变化、内部管理要求，更好地服务客户。简言之，零售业务的核心竞争力在于管理人员、客户经理和员工的经验、技能和素质，管理必须以人为本。

（二）因地制宜，因客制宜，创造性地加快推进战略实施与落地

客户金融需求已由原先单一的“存、放、汇”到现在的投资股市、期市、金市、基金、私募、信托、购买保险和银行理财产品等多样性需求，非金融需求则更加丰富，涵盖休闲旅游、健康养老、艺术鉴赏、古玩收藏等。这就要求我们要更加了解客户，分析客户需求，按照客户的分布区域、职业特点、年龄特征、财富结构和需求偏好等对市场进行细分，并从一个群体客户的主要金融需求出发，不断创新产品与服务，积极探索新兴业务的发展机会和新增长点，全面满足客户的多元化需求。另一方面，伴随着银行业务品种的丰富和服务范围的延伸，越来越多的客户希望银行提供综合化“一站式”服务，甚至是陪伴客户一生的“从摇篮到坟墓”式服务，而在个体客户的服务中，又更加彰显其个性化、特色化的服务需求。这要求我们加快完善服务体系，提升从业人员素质，为客户提供融合多种渠道、多种方式的一揽子金融服务，逐步打造多个“产品包”，有效提升不同市场客户群的产品覆盖率和忠诚度。

（三）积极推动“先行先试”，加快推进零售业务“率先发展”改革试点工作

按照工总行“大零售”战略部署，工行浙江分行确定了以台州、义乌和省分行营业部高新支行作为“先行先试”改革试点机构。从这三家机构所处的层级上来看，既有二级分行层面，又有支行层面，从这三家机构所处的经济环境上来看，所处的经济环境各具特色，充分体现了浙江区域经济的特征，也能展现我行特色化经营的特点。

鉴于各家试点机构所处的经济环境各具特色，我们期望通过改革试点，选择台州工行侧重于从“两小”服务上、义乌工行侧重于从专业市场营销服务上、高新支行侧重于从社区银行建设和服务上有所突破。在大零售“率先发展”改革试点过程中，坚持走符合浙江区域经济特征的客户高端化发展战略，完善业务联动及协同发展机制，为客户提供“一站式”服务。三家试点分支机构都已建立财富、贵宾、私人银行三大中心所组成的中高端客户分层服务体系，因地制宜、因客服务，通过私人银行分部、贵宾中心为客户提供专业的资产配置、通过提供全面的一对一、个性化的金融及非金融服务等措施加快高端客户的拓展，带动财富客户与私人银行客户的快速增长。

（作者系中国工商银行浙江省分行副行长）

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