整合性业务质量管理

整合性业务质量管理

编者按

本文作者马克☒纳什（Mark Nash）是一家公司总裁，一名流程改善专家。本文首先回顾了质量管理在美国的历史以及转变过程，阐述了质量专业人士必须担当教师和导师、教练和球员的角色，质量经理的作用也要从坐在办公室发现缺陷，转换为帮助员工发现缺陷的根本原因，找到并实施解决方案。

在过去的70多年中，质量管理人员和技术人员经常被称呼为质量警察和质量巡警。然而，在过去的一个世纪中，随着质量的概念和工作作为一个整体的发展，质量经理（或更恰当的说是质量专业人士）的角色已经发生了改变。但是，要真正理解在质量领域这一转变的意义，有必要回顾质量管理发展的历史。

美国质量管理的历史

质量是第二次世界大战期间制造业关注的重点，因为在战场上，众多枪械制造商的武器弹药的可靠性是战争胜败的关键。当时质量体系的核心是沃尔特☒休哈特（Walter Shewart）的统计抽样技术和军用规格（Mil-Spec）标准。为了定义标准，还制定了抽样要求、测量工具，以及通用的质量项目执行规则，组织内质量专业人士的角色得以迅速确立和推广开来。

20世纪70年代，全面质量管理（TQM）的概念开始兴起，为了赢得和日本之间日益激烈的竞争，美国公司中推行的质量运动在确保公司的竞争优势方面发挥了重要的作用。约瑟夫☒朱兰（Joseph M. Juran）和W.爱德华兹☒戴明（W. Edwards Deming）所倡导的质量管理方法，在第二次世界大战后被日本所采用，这种方法在北美却没有得到重视。但是，随着质量小组在组织内得到推广以及质量团队带来的最前沿的全面质量理念，一切都开始发生改变。

回顾错过的机会

在今天看来，当时存在的明显问题是：即使在全面质量管理方法下，绝大多数企业的质量专业人士的职业角色都是一成不变的；甚至当整个组织的员工和管理者的思维过程与兴趣水平都在提高时也是如此。质量经理仍然是在界定和保证质量，而不是提高质量。这并不是说质量专业人士都没有成效，但是，在朱兰和戴明的概念被日本人接受后，美国质量运动对这些概念的反应就显得落后了。部分原因在于根据企业内条块分割的结构，质量专业人员之外的公司员工和管理层都无法对全面质量管理做出贡献，这一方法在20世纪90年代末是最流行的质量管理模式。

思维方式的转变

然而，随着精益生产（精益医疗、精益物流、精益企业等）的深入人心，以及六西格玛在质量领域内地位的确立，“质量团队”的角色开始发生改变。这种变化得到了许多公司的质量部门和高管的推动。正如许多人所设想的全面质量管理那样，质量管理现在真正由公司的所有部门来共同完成。

这种方法的转变对专业的质量经理意味着什么？质量团队，包括管理人员和技术人员，不再只是执行者。这些敬业的员工以前需要判断什么是合格的产品、什么是有缺陷的，现在他们必须扩展对组织的贡献。质量专业人士必须变成教师和指导者、教练以及球员的角色。质量经理的作用要从坐在办公室告诉员工他们有什么缺陷，转变为帮助员工发现缺陷的根源、合作寻找解决方案、实施解决方案，并确保员工在组织的层面理解缺陷和解决方案的效果。

达林☒克雷格是OneSubsea公司的设备质量经理，该公司是一家位于巴西的油田设备制造商。他认为质量管理的未来是一个“整合性业务质量管理”系统，克雷格说：“这种模式主要通过整合传统质量管理的角色并增加偏重改善公司财务绩效的行动来实现企业的成功。以往的做法是‘我们发现了一个缺陷’。现在的做法是‘通过管理改善流程’，让流程自己发现缺陷。当我们实施这项改善后，将为公司节省X元并促进生产力提高Y个百分点。这种综合业务质量管理模式不仅将改善公司的财务业绩，也会提高我们（质量专业人士）的形象、信誉，从而能够进行更大更好的改善。”

精益和六西格玛的影响

许多像克雷格这样的质量经理都精通精益或六西格玛，并认同员工流程负责制的理念，他们在整个公司内努力推动“质量伙伴关系”。在精益实施能够成功持续的企业，关键因素都是员工的参与和流程负责制。在没有质量部门或者管理层在一旁监督的情况下，如果员工能够改善流程和减少浪费（包括缺陷），对于成功的渴望和获得成功的自豪感将会油然而生。如果质量经理和技术人员能够成为这些团队中的一份子，收获会更大，当然他们不能过于以自我为中心或别有企图。当质量的概念和技术都成为团队的一部分，而不是悬在每个人的头上的巨棒时，解决方案的分析和实施通常会更有效。

六西格玛也促成了这种转变在质量管理领域的兴起，其效果在历经考验和磨难后，已经得到了认可。在过去的十年中，世界各地的许多组织纷纷搭乘了六西格玛这班快车。在企业界引入工艺/质量改善方法的热潮中，一些公司采用六西格玛仅仅是因为它“红极一时”。另外一些公司期盼着六西格玛能够解决令人困扰的缺陷和波动问题，但他们也只是关注解决方案，而没有考虑长期的持续性。因此，许多这样的公司逐渐放弃了六西格玛。

但是，一些理解员工积极投入和流程负责制重要性的质量经理从其他公司的失败经历中汲取了经验教训，这是一项令人钦佩的工作。所有质量和流程改善的秘密就是员工所有权。必须在变革流程中信任员工，员工必须享有流程的所有权。对于质量专业人士来说，参与精益和六西格玛项目，而不是试图“拥有”它们，将会产生更显著的效果。

关键在于实干

这种新思维方式的关键，是公司内部的质量合作伙伴要“实干”。你不能再仅仅以事不关己的态度，剔除缺陷品，或告诉管理层哪里有缺陷，寄希望于别人来解决问题。质量管理的角色正在发生改变。

史提夫☒尼克松是一名精益六西格玛黑带大师，在过去的18年中，他为美国陆军预备队和很多公司的质量改善招募团队并实施指导。在谈到他看到的质量团队和部门的变化时，他直言：“质量就是实干。识别需求，了解需求，并帮助内外客户沟通关于改善的满意度。然后，你必须引导实施，实现这些期望。你不能仅仅检查质量，指出故障，开发或确定一个解决方案，告诉别人去做。实施过程必须是操作者、沟通者和改善受益人之间的合作。质量专业人士必须是一个实干家。”

随着以员工为基础的质量管理和持续改善的理解和实施，不只是在美国，全球范围内越来越多的董事会和高管团队将要求他们的质量团队接受“整合性业务质量管理”（参见图1）这个概念。那些认识到这一方法威力的质量专业人士会获得成功，那些无视它的质量专业人士专家可能会被迫提前退休。传统的质量专业面临的问题是：你能不能与时俱进？

（熊辉 编译）

图1　整合性业务质量管理示意图