“互联网+”时代，智慧医疗带来一场效率革命——2015中国智慧医疗发展应用论坛集萃

文图/《中国医药科学》记者 费 菲

“互联网+”时代，智慧医疗带来一场效率革命——2015中国智慧医疗发展应用论坛集萃

文图/《中国医药科学》记者 费 菲

“互联网+”医疗时代的到来，意味着医疗领域的华丽蜕变，智慧医疗助力诊疗服务，使之呈现出“更便捷、更高效、更智能”的新面貌。

2015年4月23～24日，“2015中国智慧医疗发展应用论坛”在北京召开，并同期召开“全国500家县级公立医院信息化建设推进大会”。会上介绍了国家对智慧医疗的有关政策、要求和方法，卫生信息化科学策略与手段，以及智慧医疗发展的目标与任务。

国家卫计委医院信息系统基本功能规范制定背景及总体要求

卫计委信息化领导小组办公室副主任高燕婕——

每当某家医院发生输血事故、药品问题、婴儿丢失等负面新闻，我们马上就应该想到医院的信息系统出了什么问题?

高燕婕指出，国家卫计委医院信息系统基本功能规范的制定，是各级卫生行政主管、各医院院长急需了解和掌握的,满足了5大需要——推动卫生事业现代化，提升医院管理水平的需要；卫生信息化建设标准化的需要；卫生信息化建设法制化的需要；规范HIS市场,为企业创造良好发展环境的需要；为医院用户提供优质产品的需要。1997年，前卫生部印发公布了《医院信息系统软件基本功能规范（试行版）》，2004年4月，前卫生部颁布了重新制定的《医院信息系统功能规范》。

□高燕婕：信息化建设助力医院科学决策

医院信息系统功能规范的特点：一方面加强了对医院信息化建设的整体要求，是对HIS系统开发厂商的评审标准和依据，是各级医院进行信息化建设的指导性文件，是用于评估医院信息化建设程度的基本标准；另一方面加强了对医院信息系统建设标准化的要求，改变以往医院信息系统建设标准不一，难以共享的局面，突出了标准化在医院信息化建设中的重要地位。从各分系统功能规范结构来看，医院信息系统建设要有24个基本模块，每个功能模块要从系统设计、功能要求、法律制度和系统运行4个要求进行规范，内容包括分系统主要设计目标，分系统详细功能要求（比如对药品配伍禁忌的要求），必须遵照的国家法律、法规、政策依据；系统运行要求等。

医院信息系统功能规范的总体要求：医院信息系统必须以降低医疗成本，提高医疗质量和医院科学化、信息化、规范化、标准化管理水平为目标。医院信息系统开发必须以国家法律及国家有关标准规范为依据，保证合理的资金投入和对医院信息系统运行的基本要求，医院信息分类为临床信息和管理信息，信息必须安全、稳定、可靠；医院信息系统的建设必须同时配套提供相关技术培训，并给予技术支持与售后服务。

在医院信息系统的开发过程中，厂家必须提供规范的技术文档，包括总体设计报告、需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据字典、数据结构与流程、测试报告、操作使用说明书、系统维护手册等。同时，必须建立管理制度及标准流程，做好系统维护（其中包括用户权限控制、数据字典维护、工作参数修改、数据安全性标准、数据备份、恢复、排除等。这一规范所指的医院信息系统，是在网络环境下运行的系统，各个功能模块之间必须要能体现清晰体现内在的逻辑联系，互联互通互相制约，数据共享、从医院信息系统基本功能规范的架构来看，分数据、数据库和数据字典标准化；综合管理与统计分析；外部接口。临床诊疗；药品管理；经济管理等6大部分，并附有修订说明。下面不一一详述，仅举例说明。

□临床诊疗部分 这一部分涵盖了从门诊医生工作站、住院医生工作站、护士工作站，到医学影像、手术管理、输血管理、麻醉管理、临床检验7大分支。综合管理与统计的分析系统，则涵盖了院长综合查询与分析、医疗统计、病案管理、患者咨询服务4个方面。外部接口部分包括远程医疗咨询系统接口、社区卫生服务接口、医疗保险接口3部分。

□经济管理部分 医院要高效运转，牵涉到对人财物的管理，信息化管理可防止医院出现“跑冒滴漏”的现象，有的院长认为信息化投入虽高，但值回票价。10年前，山东济宁一家医院院长就曾指出，该院投入30万开展医院信息化建设，3个月下来，在跑冒滴漏方面节约的资金，已经等同于投入的成本。

□综合管理与统计分析部分 病案管理分系统的基本要求：全院的基本数据是患者的基本情况（患者主索引），必须在全院范围内共享，同时该系统必须具备能随时读取其他分系统的数据的功能，比如读取住院处分系统的出院患者数据。数据录入要求对非使用人员加以权限设置；录入方式必须灵活方便，并提供多种必要的提示信息；输入后的数据不得修改，任何操作都应留有痕迹。

综合查询与分析的分系统，主要是以图像、图形、图表数据和语音综合形式的计算机多媒体技术来表达信息，采用鼠标操作或触摸的方式，使用者可以随意选择提供决策的信息，运行速度快，展示信息完整直观，提供的信息要求可靠、准确；要使用权限设置合理科学，信息安全得以稳固保障，并能支持数据的远程查询。

信息化顺畅，必治“豆腐渣”工程

治理和杜绝医院信息化建设中的“豆腐渣”工程，医院信息化的过程是医院科学管理、流程重组再造的过程。一个先进的管理思想，经过信息系统管理，就可以事半功倍，而依靠数字化、信息化实施管理思想的前提是，要认识到信息化建设本身就必然是科学化、规范化、系统化的过程。

高燕婕分析了各地医院信息化建设中的教训，包括资金投入缺乏依据、系统滞后、手工管理模式的再现；资金使用不能保护投资，而是不断投资，导致投资无底洞，投资血本无归，信息化建设推倒重来等。她指出，不能在付出了时间成本、机会成本、成效成本、投入成本等，却换来了信息化建设失败的结果。

信息化建设不成功从自身原因来看是信息不灵所导致。由于缺乏医院信息化建设的知识，不了解医院信息系统应该具有哪些功能，不了解实现这些功能所需的方法，包括需求、规划、目标；不了解实现这些功能所需的软硬件工具。不了解实现这些功能所需的标准，包括验收标准、评价标准和维护标准等。

国家卫计委《全国卫生信息化发展规划纲要》关于医院信息化建设的目标指出，三级医院在全面应用管理信息系统的基础上，要创造条件，重点加强临床信息系统的建立应用，如电子病历、数字化医学影像、医生和护士工作站等应用。二级医院实现医院信息网络化管理，逐步建立临床信息系统，街道医院和乡镇卫生院，加快信息化建设步伐。在有条件的农村地区逐步将网络延伸到乡镇卫生医疗机构。但目前仍存在一定的问题：医院信息系统中用不同颜色、不同形状的图形代表不同的意义，但由于没有文字提示，至少医生护士有时需要耽误时间去回忆标识的含义；药品信息系统在药库管理和药品效期管理尚有不足，缺少药品过期报警；在设备管理系统中，对医疗设备的信息录入不完整，仍需大量的人力和时间进行纸质卡片式的手工管理。一些医院的物质管理系统无法正常进行医疗卫生消耗品的领取和发放。

绩效管理与信息化，相依相存

大连医科大学附属二院绩效办公室李剑——

医疗行业竞争不断加剧，医院需要提升运营效率，信息化建设是医院发展的必经之路，高效智能化是医院与时俱进的唯一钥匙。

李剑介绍，大连医科大学附属第二医院是大学附属的3家医院之一。年门急诊量160万人次，年出院人数10万余人次，年手术量5万余例。目前编制床位3000张，人员定编4514人。2013年，医院在辽宁省公立医院运行与管理排行榜中名列全省前三名，大连市第一名，获得“卫生部首批数字化医院示范单位”、“全国医院文化建设先进单位”等荣誉。目前有两大院区，星海院区有92个临床科室，8个医疗辅助科室，钻石湾院区有14个临床科室，7个医疗辅助科室。

医院绩效管理之殇

李剑介绍，目前很多医院在绩效管理主面主要存在4个方面的问题——个人发展目标与医院发展战略脱钩；绩效奖励平均化，挫伤工作积极性；不同情况的科室缺失考核针对性；绩效考评体系全面性、科学性不足。针对第一个问题，大医院主要采取了以下几个措施来解决科主任责任状按年度签署；通过全面梳理编制整改；将指标进行区分化，将权重合理化，形成科学的绩效体系。

出于科学管理医院的初衷，医院理念核心是通过绩效管理，而不是通过考核来提高绩效。根据《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资的指导意见》《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》《卫生部、财政部关于加强基本公共卫生服务项目绩效考核的指导意见》，等文件精神。我们的策略是建立有效的绩效激励体系，重心是抓服务质量、服务效率、患者满意度，考核指标体系化，考核重点突出化，对员工形成科学的绩效工资分配模式。

在过去的经验基础之上，从2012年开始，接轨国家医改政策，改革建设最新型的绩效体系，建成以成本效率为基础，工作量考核为依据，以质量考核为保证“三结合”的新型绩效管理机制。改革后的绩效体系由综合目标管理与绩效考核管理两部分组成。新型绩效考核方案是实施综合目标管理，包括工作量目标、医疗指标考核目标、科研目标、教学培训目标、经济管理目标、医德医风目标和一票否决项规章7项内容。

绩效考核管理的内容包括成本效率、服务效率、服务质量和缺陷考核4方面。新型绩效方案包括成本效率考核（成本收入比、变动成本额和设备使用率）、服务效率考核（出院人次、床位使用率、手术工作量和门诊人次）。变动成本额是医院真正可以把控的成本，而固定成本额是作为医院内投资，而不能作为考核医生业绩、成本的标准。

服务质量的考核依据是《绩效考核条例》《科主任阅读考核细则100分》《护士长阅读考核细则100分》，针对科主任和护士长及其他科室，分别进行考核，使考核更为精准。缺陷考核则包括医保超标、药品比例和平均住院日超标。改革后，医院总体药品比例从原来近50%降至36%。

李剑表示，改革的实施效果是显著的，从近3年门诊量增长趋势来看，基本以每年10%的比例增长，2012年增长9.8%，2013年增长11.2%，2014年增长25%。从出院人数增长趋势来看，2012年比2011年增长15%，2013年比2012年增长35%，2014年比2013年增长30%。通过这些数字，我们可以看到新型绩效考核对员工具有一定的激励作用。

以辽宁省综合医院平均值来比较，大连医科大学附属第二医院每门诊人次成本为187.89元，而每门诊人次收入为227.82元，门诊收入成本率为82.47%。相比于中国医科大学第一医院的住院成本是收入的近一倍，辽宁医学院附属第三医院住院成本是收入的3倍的情况，大医二院的收入情况较好，每床日成本为899.87元，每床日收入为1091.08元，住院收入成本率为82.48%。

绩效管理中的效率问题

过去考核执行效率低，考核准备需要1～2周，手工记分、计算，费时费力，结果汇总费时。绩效工资核算周期长，每月需要3周时间核算，核算繁琐且易错，需反复确认，电话核实确认效率低；各科室分配不透明，科室二次分配依据无处可查，分配情况无审批反馈，员工对分配情况无法追溯；总结分析效率低，特定分析甚至无从下手，全年汇总报告、季度总计报告、年度计划等整理周期长，效率低，短则1周，长则1月；纸质资料易丢失、难整理；经营现状的关键指标数据汇总和分析难，耗时长，需要3周。

李剑介绍，医院通过信息化方案来解决以上这些问题。通过把目标责任状进行电子化，全院战略目标分解，责任目标制定和分解便捷化，任务派发形成“责任状”，可实现骨干人员责任派发。把医院的年度目标，通过目标责任状模块进行电子化生成、派发，形成电子责任状，进行在线签署，科主任只要登陆系统即可电子签署。大大提高了工作效率，将目标责任制定、派发的周期由3周减为1周，目标清晰、调整便捷、沟通高效，利于年度汇总分析。

信息化方案：全程配置动态化

考核指标和考核内容动态可配，适应医院不同发展阶段的需求和重心，指标权重系数根据不同科室进行动态设置调整，实行集团医院管理及分院管理，考核评分方式灵活配置。这样一来，考核准备周期由1周减为1天，调整方便快捷。

支持多级考核：信息化方案。考核科室或岗位及责任人，或是临床科室的治疗组，系统利用配置，灵活安排。支持移动考核：信息化方案。考核状况随时跟踪查询、无纸化操作，考核进度加快，结果现场实时提交。绩效核算一键化，通过动态公式配置功能，完成绩效工资核算，包括部门类、岗位类、职称类等。通过每个不同岗位和职称，可实行一键式批量核算。绩效工资核算周期由3周变为实时且0错误率。分配审核清晰化：信息化方案。按权限，科室负责人可执行部门内的二次分配、提交和查询，主管领导或部门进行审批确认，员工可查询自身的绩效工资情况。效果：科室分配更透明，员工查询、反馈更便捷。循环改进可视化，实现PDCA的可视化，考核、评审、反馈、改进流程清晰化,能帮助掌握各部门考核及改进工作的进展轨迹，有效指导自审、培训、改进工作，锁定预期目标。▲