领导者如何发挥影响力

随着职级的提升，管理者身上所肩负的责任越来越大。然而许多管理者却在升职之后陷入了困惑，表面上职级赋予了他们更多的权力去实现身肩的责任，但实际工作中，如果领导者的影响力不够，那么再高的职级也可能会变成摆设。如何提升自己的影响力，从而有效地驾驭权力并使其发挥真正作用，是每一个高管成长路上的必修课。来自INSEAD商学院的教授Martin Gargiulo认为，善用人脉、学会分权、打造外向型团队是领导者建立影响力的关键所在。

善用你的人脉

通过正式的组织结构去解决问题，常常会让人有事倍功半，处处受限之感。实际上，你在公司遇到的许多难题不一定非要通过正式的组织结构层级去解决，采用非正式关系网络（informal networks），有时可以帮你更快地解决问题。

以公司的中层管理者为例，他们可以调动的资源以及影响力通常较为有限，他们没有权力去决定部门重组等组织架构上的调整，也无法改变公司现行的激励计划。在这种时候，如果无法通过正式的组织结构所赋的权力去解决问题，那就要善用自己的人脉——即你在公司的非正式关系网络，去影响更高一级的决策者来推动变革。这种非正式的关系网络还可以帮你搭建和不同部门间的沟通桥梁，从而更快地解决那些需要跨部门协作的问题。

非正式关系网络还可以为你带来更为多元化的视角和认识。我接触的不少领导会存在这样的误解，他们认为人脉关系的精髓在于认识更多的人，但实际更为重要的是认识不同的人。如果领导者的人脉圈里所聚集的都是和自己同一类型的人，那么他们在交流信息时很可能会对公司现状得出一致的判断，然而这种“一致”最后却常常被证明是可怕的“偏见”。和多个同一类型的人交流只会带给你“兼听”的幻觉，但实际上你所听到的只是组织内部的一种声音，由于这种声音在很大程度上契合了你之前的预判，因此反而会让你在一意孤行的路上越走越远。如果想要打破这一怪圈，正确的做法是同时在组织内部建立强纽带和弱纽带，和你的核心团队保持强纽带关系，同时尝试和其他部门建立弱纽带联系，这种全方位的人际网络才能帮你做出更正确的判断。

适当分权

对领导者而言，过度的责任心常常会让自己分身乏术，他们的工作清单上通常有一长串的事情等着自己亲自处理，却无法放心地将它们交给其他人去完成。我接触的不少高管都存在这一问题，细究下去我会发现，他们之所以无法完全相信别人，通常是因为过去他们在授权时所得到的工作反馈无法令人满意，并因此给公司带来了颇为严重的损失，因此摧毁了他对下属的信任。但是一个不会分权的领导终究走不了多远，想要更有效地发挥自己的领导力，你就必须重建信任，最好的方法就是，先试着把一些影响不大的项目交给那些有经验的团队去完成，然后再慢慢培养彼此间的默契和信任。

还有一类领导之所以喜欢将所有事情都大包大揽，并不是因为担忧下属能力不行，而是因为他们有较强的控制欲，想要事无巨细地掌握所有问题的答案。而实际上，只要建立有效的汇报机制，学会正确地发问，领导们就可以在短时间内掌握到想要了解的信息。同时从另一个角度来看的话，只有在公司内部大胆地进行分权，整体的运作才会更有效率，这也是我们所提倡的“分布式领导”（distributed leadership）方式，即更少依赖于领导本人的单一力量，更多调动各级员工的积极性。

我们不妨来看看西南航空的例子。公司在成立初期曾因大规模的价格竞争而陷入窘境，为此他们只能被迫卖出手头仅有的四架飞机中的一架。对一个仅有三架飞机的航空公司来说，如何保证载客的数量呢？这样的问题单凭CEO一个人的力量是很难解决的，最后公司上下齐心协力攻克了这一难题。从行李搬运到机组成员，在大家的共同努力下，西南航空成功将一架飞机从落地到待客就绪的时间由45-60分钟缩短到了10分钟，这创造了航空业的效率奇迹，凭借这一转变，西南航空也在日后成功跻身最成功的航空公司行列。

打造外向型团队

领导者若想更高效地实现领导力，一支优秀的团队必不可少。那么什么才是真正优秀的团队呢？除了传统意义上所指的有才干、有合作精神、执行力高、优势互补等对内的衡量标准外，INSEAD的教授Bresman还提出了外向型团队（X-Teams）的理念。

外向型意味着团队在做好内部工作的同时，也可以考虑到外部因素的变化。一方面他们能够从公司内部的思维中跳脱出来，深入市场取得最新资讯，了解利益相关方的动态，并把这些信息结合到团队工作中；另一方面他们也能够从部门的框框中跳脱出来，积极在组织内部争取管理层的支持，使团队工作受到重视并得到更好的落实。拥有一支这样的团队，领导者才能更高效地在组织内外发挥自己的影响力。